乘浪革新

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Image by Gerd Altmann from Pixabay

◎呂慶雄

危機出現代表是轉變的時候,當轉變成為常態,你選擇「被轉變」還是乘著浪潮去創新變革?這是領導力的分野。

危機出現,你最先想到甚麼?

1)自保?包括人身安全、工作及收入。

2)誰來保護自己?即政府、機構組織等有何措施可以幫助自己渡過難關。

3)其他有需要的人,包括家人或基層人士。

4)這可能是個機會,要改變甚麼?要放棄甚麼?

以上四種是較普遍的想法,在你面對危機時,它們可同時並存。不過,甚麼主導你的思想與行為,你就是個怎樣的人。危機出現,最能反映人性真實的一面。作為領袖,是可以調動資源、調整工作策略方向的人,以上的想法不但反映了他/她如何應對當前處境,更反映出他/她是個怎樣的領袖。

針對領導人的個人素質與能力,調適領導強調領袖要不斷自我修正。面對新環境,犯錯是無可避免的,能從自己或別人的錯誤中學習,便可以乘時帶來革新。

首先是觀察。我們容易作比較:哪個國家的防疫措施做得較好?哪個政府元首作的決定最合宜合時?哪間機構的老闆最有人情味?哪間教會的網上崇拜做得最好?請調整這比較的心態,不要幸災樂禍或自我感覺良好,反而用學習的態度去觀察。疫情帶來的新局面,在沒有太多經驗可供參考的情況下,觀察有助我們在短時間吸收新經驗。觀察與分析是自我完善的資源,與團隊視這些個案為學習材料,一起討論,會帶來意想不到的持續進步。

第二是嘗試。既是過去沒有的經驗,透過不怕失敗的嘗試便能創出新局面。以運用視象會議軟件為例,疫情之初沒有太多人認識Zoom,當大家都習慣運用Zoom時,卻爆出了網絡安全問題。回看過去兩三個月,不論是自己、團隊及所服務的受眾,我們是如何由零開始習慣使用視象會議軟件的?這熟習的過程不正是透過不斷嘗試而來的嗎?如今若要轉換新的軟件,我們其實不是由零開始,而是有了一定的經驗,甚至在某程度上成了「專家」,懂得評價其他軟件的優劣。又例如,網絡崇拜由Facebook直播開始,負責的人學會用其他編輯軟件後,畫質提升了,音效改善了,與會眾的互動增加了,對著鏡頭講道的技巧也改變了,這也是不怕失敗、不斷嘗試的結果。

第三是重組。這「重組」不是指架構重組,而是要習慣新與舊的做事方式,甚至重新組合人事及工作方式。既有新的經驗及技術,如何配合原來不可改變的異象使命?以崇拜形式為例,若網絡直播崇拜是不會逆轉的方向,如何重新組合司事人員?如登記會友出席?

美國紐約市其中一間最大的獨立教會Christian Cultural Center,註冊會友接近四萬人,其中三分之一是恆常參加網上崇拜的。前年訪問這間教會時,我問主任牧師A. R. Bernard如何定義這群網上會友?他解釋他們的會友制度有三個元素:確認信仰、洗禮、登記註冊,經過這三個步驟,會友才能奉獻。新平台沒有改變這傳統的做法,因此,網上會友的數字是確實的,這是回應時代需要後,重整系統的例子。

最後,重組過後便是再反思、檢討。因為時代在變,要改變的不止是領袖個人的思維方式及做事作風,還有是整個組織系統。改變做法而不改變系統,沒有經濟效益、行政效率低,也不能持久。組織系統包括管理架構與人事考核制度等。假如在家工作也成為常態,如何評估?這幾個月工作方式調整了,有哪些只是臨時措施,哪些值得保留及發展?同時,哪些原有做法須要淘汰?這幾個月有否發現某些工作是不須要保留的?甚至哪些服務/聚會其實作用不大,過去只因為傳統有做而做,現在疫情出現了,發現其實可以放棄?

危機當前,先改變,後檢討。同時,這也是個進行改革的難得機會。可能,神用這時機迫使領袖們覺醒,察驗祂的心意,做必要及重要的事。時局可以是最好的老師,要好好把握這百年難得一遇的學習機會,帶來必要的改變。

 

 

 

調適領導系列(九)


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