◎呂慶雄

在這裡討論過不少關於領袖傳承的課題，預計的退休潮再加上近日出現的移民潮，令傳承問題變得更尖銳、更迫在眉捷，需要再從多角度探討。

交棒者無論是退休還是移民，都必須負責任地離去。這最基本是指不要留下「爛攤子」給接棒者，即留下尚未解決的問題，例如債務、人事糾紛、不切實際的承諾等等。

財務

教會的債務問題主要來自購堂、擴堂或建堂後要償還的貸款，一般來說，問題不算很大。近來的移民潮帶走了一些穩定的奉獻，對欠債的教會則會有較大的影響，快將離任的堂主任更需要與接棒人詳細討論日後的財務安排。至於宗教機構，欠債並非罕見，而在人事轉變過程中，原有的支持者有可能會離去，如何幫助接棒者建立新的支持網絡，是離任者的要務。若有幸能留下大量盈餘，又或能設立一些基金或投資原則，都可使奉獻者安心。

人事

通常未解決的人事糾紛才是更大的問題。人事問題可來自一些「老臣子」，他們可以是接棒者的良師（mentor），以他們的經驗與人脈關係輔助新人，但也可能是阻礙新人發揮的人。也有因為交棒者不想面對人事問題，如個人紀律的懲處、要開除表現未達標的員工，而抱著不作為的心態把問題留給接棒者處理。須知道華人向來講面子、重視和諧關係，若「新官」剛上場就立時向老臣子「開刀」，恐怕只會對新團隊的士氣帶來負面影響。

誠信

此外，兌現承諾是建立信任的重要一環，若交棒者尚有大量承諾未兌現，當中甚至有不少是不切實際的話，可能會令接棒者備受質疑。他若否定相關承諾，會被視為推卸責任，若用空泛言詞搪塞過去，結果是連自己的誠信都破壞了。在特別強調「異象」、「應許」的宗教群體中，離任者必須釐清甚麼是個人想望、甚麼是可實現的計劃，甚至是神給予的異象方向；更重要的是要令接棒者及新團隊都真心認同這些異象、方向。

接棒者首要任務也不是定下甚麼鴻圖大計，而是小心審視交棒者留下的人、事、傳統等，哪些要保留、哪些要放棄、哪些要改變。然而即使是再精心安排的交接過程，也難免會有些由好變壞的「攤子」需要處理，要處理得好還要有意識地、清晰地、多方位地與各方人士溝通，釐清大家的期望。

而作為一個負責任的交棒者，不能只想著自己離去後做甚麼、可以不做甚麼，而是要多為接棒者設想，要怎樣才可以幫助他/她持續或更好地發揮領導恩賜，延續神交付這教會或機構的使命。

◎池麗華

疫情的限聚令下，教會聚會或被迫停止，或改以網上舉行。過往教會多以「活動」驅動，今日活動停辦了，便好像失去動力！亦有人擔心信徒習慣了參加網上崇拜，便不願回教會參加實體崇拜，或對教會感生疏，加上信徒可在網上選擇多元化的網上聚會或課程，這會否取代了教會的教育/牧養功能？今次疫情暴露了一個一直被教會領袖忽視的問題，就是教會教育理念, 如能運作正常便能經得起考驗。因為教會的凝聚力不在於活動的參與率，而在於各樣教育性活動之間的互補及協作，對焦在建立門徒回應召命的目標上。最近看到薛孔奇先生曾撰文章，分述教會教育的目的，文章帶來反思，特在下面引述 * 供參：

「1. 教會教育是甚麼？ 
教會不是一個只在主日舉行崇拜聚會的地方，而是一個在生命裏一同成長的群體，當中的活動都以建立真理基礎、培育順服及實踐真理的門徒為目標。不單以愛相連，亦以愛去建立、塑造，甚至修剪，在愛中長進。教會也在這彎曲悖謬的世代中，成為能影響生命的群體，給予世人一些光輝、一些盼望、一些信心及信念的堅持。 

因此，教會的教育事工是信徒生命成長的基石。而教育就是傳遞知識、塑造人格，並且建立能應付及掌握社會環境中出現的不同問題的途徑。由於基督教教育有時被誤解為基督教學校的教育，所以本文較偏重用「教會教育」來指明堂會中的教育，這跟學校的處境大不相同。 

教會的教育對象是教會中的每一個人（由少到老），藉着各種各樣的方式及事工，包括教導、講道、多元化的活動，按不同年齡或以混齡方式，對會眾的身、心、靈，以及在生老病死各個人生階段中，作出牧養。教育的核心內容和目標是認識神，並且愛神。因此，施行教導的必要條件是尊重聖經、愛讀聖經、查考聖經。最好的教導是在教會的生活中，長期進行，並以人為本。最有力的教導是全教會一同參與，由教牧至會眾，人人都有此意識，有此目標，採用不同的方式施行教導，以致教會成為真理的堡壘、世界的光、人類的救贖大門。 

教會的教育不只是在主日學中，也在教會其他所有的活動中進行，例如小組、團契、查經班、兒童活動，建立互動的、連貫的、連繫的教學功能。主日學是從聖經引發生活上的應用；團契或小組卻是以生活為起點，回到聖經中尋找問題的答案。 

主日崇拜的講道在語調、內容、實例、用詞上，有其感染力，而且是教會的活動中，最多人出席的，因此能產生巨大的影響力。在教會其他的活動中，亦需持續崇拜的信息，尤其是堂會的主任牧師（首席牧者）所傳講具有指引和焦點的教會方向，或是教會應注意的問題，或呼籲全體會眾同心面對的挑戰，都是發揮教會最大力量的機會。 

每個人在人生不同的階段中，都會面對不同的挑戰，需要別人的幫助，並在基督裏得到牧養；但與此同時，亦因着人生不同的經歷，每個人都有其寶貴和獨特的領受，可以扶助身邊的人，或不同年齡的人，甚至對教會作出貢獻。教會的教育讓人在真理上得着建立，便可作出貢獻，教會亦需要人人參與，共同建立神的家。這樣的教會不單使所有會眾蒙福，亦能在社會中榮耀神。尤其在這個千變萬化的時代裏，每個華人信徒都負上一定的責任。求主幫助我們，在「末世必有危險的日子來到」（提後三1），各人專顧自己時，我們能走出自己的安逸圈子，勇敢地站在真理上，為後世留下最大的資產。 」

教會是信徒群體一起學習真理，互相支持，透過多元化教會教育活動，不同年紀信徒的參與及互動，同心履行大使命。今天面對衝擊，我們𣎴應只看見問題的症狀，更應找到問題的癥結，對症下藥，才能在逆境中找到出路。

*薛孔奇「聖經教導，教會教育運動」的再思 (不離不棄主日學文集)

文集連結：www.everyonepress.com/hsueh

◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構（下稱「組織」），其實，不少北美、澳洲等地的基督教組織（特別是那些由香港移民建立的），隨著移民減少，早已面對這問題。在無可奈何的情況下，八十高齡的領袖重出江湖並非罕見，堂主任/總幹事長期出缺也很普遍，有些組織更由董事義務擔任總負責人，直到其終老。不少成功交棒的個案，由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下，要事工能延續，改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」，而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命，又或領導人沒有意識因時制宜，便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒，很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的，問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的，該做些甚麼才能讓下一輪易過點？

我們必須牢記：基督教群體是以關係為先，制度為輔。不論行政系統多完善，若出現重大的人際關係因素，制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容？這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過，大體上組織都是愛心先行，紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的，也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接，更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續，且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖，他/她留下來的做事風格、制度並不易改動；而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此，重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇，先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安，拒絕聽從先王謀臣的看法，卻採用自己班底的建議，最後導致國家分裂（王上十二1-19）。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題：（1）新領袖不聽舊臣子的進言；（2）新手上場危機意識薄弱，隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代，棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳，這本來無可厚非，但換班太快，等同放棄舊有經驗，風險自然較大。較健康的做法是，舊臣子與新領袖協議一個交接期，待新班子漸漸成熟，可讓舊臣子體面地退去，這便是真正的傳承終結。當然，這裡假設了繼任人較年輕，未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就，一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命，有時最難界定的是：甚麼是不能改動的優良傳統？甚麼是不合時宜的陳舊做法？這些問題沒有標準答案，卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政，沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿，改變的契機是停止工程，可是他卻不聽民意，反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先，所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現，縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事，如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去，是接棒後的大事。

◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。