放手.復興

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◎呂慶雄

近來教會圈子熱烈討論的議題之一,是如何面對青少年信徒的流失。其實這問題困擾教會多年,近年加上社會運動與移民潮,教會老化的情況更為嚴重。若沒有新一代接棒,教會的未來會怎樣?

這角度的思考是圍繞自身組織的延續,但從基督教整體發展的角度看,會否有所不同?

陳喜謙牧師(下稱「謙叔」)的《在這些年間:神復興的作為與學生福音運動》(香港:教新,2015年),提到香港五、六十年代的復興浪潮,由浸信會的學生工作開始,有幾方面的啟發:

(1)復興是神在人身上的作為。復興不是數字上的增加,而是人才的誕生。謙叔的遺作記錄了大量人名,不少是日後對教會、基督教機構有舉足輕重影響力的人物,他們的信仰根基在十多歲時已開始打下,二十多歲便起來承擔,甚至開創新的事工。復興與創新,很多時是同步發生的。

(2)復興不只是呼召信徒成為傳道人或宣教士,不少被謙叔「點名」的,後來在職場上都非常成功。在專業上有好的見證之餘,也熱心投入教會事奉。其中「聖保羅七子」事件中的主角(188-197頁),當日因為熱心傳福音而被迫退學,日後有成為醫生與律師的,甚至有以商人身份推動宣教的。因此,復興不止是教會增長,而是人的生命被燃點,在不同領域中活出召命,發光發熱。

(3)教會建制可以是助力,也可以是阻力。教會建制的意思是當時已擁有教會話語權的領袖,有些願意聆聽及支持年輕人,但也有視他們為「異類」的,直接導致一些年輕信徒離開教會。離開的信徒有加入、甚至創立新教會,同時也有人開展新的福音事工。又以學生事工為例,最大阻力的不是政府學校,也不是私校,而是教會學校(203頁)。不過,建制的阻力最終也無法攔阻神親自興起的事工。

從這歷史發展的角度看,教會作為組織有所興衰,但神興起的領袖可以透過有別於現有的事工或組織,把福音使命的棒子延續下去。若組織未能適應新時代的轉變而脫節,年輕一代的離開也許是作新事的機會。

不能忽略的是,謙叔提到五、六十年代復興的歷史場景,是中國經歷接連的政治運動,不少難民湧來香港,社會並不安穩。包括謙叔本人也是從內地來港,離開了原有的社群,孤身一人在港讀書及領受神給他的召命,參與及見證了神如何興起新一代領袖的過程。而類似的故事在歷史中其實不斷發生。

當然,教會仍是要努力革新,不只是為了保留年青一代在教會,更重要的是給予空間讓他們發揮。不少能成功留住年青人的教會,並不是留住一群忠心的跟隨者,而是給予「發揮空間」,讓新一代領袖成長。

正在掙扎無人接棒的教會不妨從神國度的發展出發,重新接觸及祝福已離開的青年人,從實踐個人召命的角度鼓勵他們,也許他們的離開能為神國建立更多人和事。

停擺留下的空間

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◎呂慶雄

又到年終,習慣上是回顧過去、計劃未來的時間,可是今年為了抗疫,全城停擺、減少社交活動已是新常態,那麼還有甚麼好回顧?個人或組織又如何計劃未來? 

我們都有種誤解,以為人愈忙就愈重要、愈成功,現在全球突然停擺,叫我們有種手足無措,不知如何面對的感覺。柯林頓(J. Robert Clinton)在對領袖成長的研究中發現,停頓原來是神用來向領袖啟示自己的方法之一,真正能持續得力的領袖除了有清晰的目標,懂得時刻反思,還要懂得調整自己的節奏,不要被外在環境的人和事牽著鼻子走。而作為屬靈領袖,要留意有否走錯路外,更要敏感神在環境轉變中的提醒與啟廸。各種困難、衝突,甚至生活的轉變,都可以是神引導領袖成長的階梯,這與調適領導的看法不謀而合。 

調適領導強調領袖不時要離開惱人的人和事,給自己平靜的空間,才可以清醒的頭腦鳥瞰全局。用基督教的說法就是退修去,在與神同行的過程中聆聽神的旨意。既然時局多變,舊有的經驗已不管用,不如暫時停下來,重新整理自己,以便留有空間部署改革。這空間可以很多元化: 

留下變革的空間,讓新事發生。 

留下責任的空間,讓新一代領袖成長。 

留下思想的空間,讓新主意湧現。 

留下心靈的空間,讓情緒得以舒緩。 

留下生活的空間,給家人朋友陪伴。 

留下計劃的空格,讓神親自填上。 

留下給神的空間,知道祂坐著為王。 

將臨期是教會的新年,在預備聖誕的同時,也提醒我們要預備基督的再來。過去的聖誕節多被許許多多的節目充塞了,嚴重時甚至是為有活動而搞活動;今年的聖誕看來是特別的一年,因為很可能甚麼節目也沒有了。那就讓我們抓住這機會,刻意為自己留有空間,預備迎見君王的降臨。 

對領袖,柯林頓有這樣的勸言:若不主動停下來,出於愛,神會「迫」你停下來。若仍不願停步,耗盡是唯一可預計的結果。 

負責任地離去

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◎呂慶雄

在這裡討論過不少關於領袖傳承的課題,預計的退休潮再加上近日出現的移民潮,令傳承問題變得更尖銳、更迫在眉捷,需要再從多角度探討。

交棒者無論是退休還是移民,都必須負責任地離去。這最基本是指不要留下「爛攤子」給接棒者,即留下尚未解決的問題,例如債務、人事糾紛、不切實際的承諾等等。

財務

教會的債務問題主要來自購堂、擴堂或建堂後要償還的貸款,一般來說,問題不算很大。近來的移民潮帶走了一些穩定的奉獻,對欠債的教會則會有較大的影響,快將離任的堂主任更需要與接棒人詳細討論日後的財務安排。至於宗教機構,欠債並非罕見,而在人事轉變過程中,原有的支持者有可能會離去,如何幫助接棒者建立新的支持網絡,是離任者的要務。若有幸能留下大量盈餘,又或能設立一些基金或投資原則,都可使奉獻者安心。

人事

通常未解決的人事糾紛才是更大的問題。人事問題可來自一些「老臣子」,他們可以是接棒者的良師(mentor),以他們的經驗與人脈關係輔助新人,但也可能是阻礙新人發揮的人。也有因為交棒者不想面對人事問題,如個人紀律的懲處、要開除表現未達標的員工,而抱著不作為的心態把問題留給接棒者處理。須知道華人向來講面子、重視和諧關係,若「新官」剛上場就立時向老臣子「開刀」,恐怕只會對新團隊的士氣帶來負面影響。

誠信

此外,兌現承諾是建立信任的重要一環,若交棒者尚有大量承諾未兌現,當中甚至有不少是不切實際的話,可能會令接棒者備受質疑。他若否定相關承諾,會被視為推卸責任,若用空泛言詞搪塞過去,結果是連自己的誠信都破壞了。在特別強調「異象」、「應許」的宗教群體中,離任者必須釐清甚麼是個人想望、甚麼是可實現的計劃,甚至是神給予的異象方向;更重要的是要令接棒者及新團隊都真心認同這些異象、方向。

接棒者首要任務也不是定下甚麼鴻圖大計,而是小心審視交棒者留下的人、事、傳統等,哪些要保留、哪些要放棄、哪些要改變。然而即使是再精心安排的交接過程,也難免會有些由好變壞的「攤子」需要處理,要處理得好還要有意識地、清晰地、多方位地與各方人士溝通,釐清大家的期望。

而作為一個負責任的交棒者,不能只想著自己離去後做甚麼、可以不做甚麼,而是要多為接棒者設想,要怎樣才可以幫助他/她持續或更好地發揮領導恩賜,延續神交付這教會或機構的使命。

「調適領導力」實踐課

工作坊以網上會議平台進行

調適實踐課_whatsapp 宣傳

疫情帶來新常態,教會的聚會安排被迫轉型,恐懼帶來新一波移民潮,教會人才及錢財資源被迫要重整部署。面對環境轉變,我們只可以被動地承受?還是主動地回應?

今年對教會領導層而言,是很艱難的一年,衝擊一浪接一浪,面對2021的年度計劃,應如何入手?或許在編排事工之先,教會領袖應回歸焦點─關係(與人、與自己、與神)。今天的服侍的受眾需要的是甚麼?領導風格需要甚麼轉變?上帝在做甚麼新事?教會應如何配合?

本會副總幹事呂慶雄博士聯同培訓團隊,針對今天香港教會的獨特需要,採用「調適領導」並結合聖經原則,推動相關課程,供教會領袖研習。調適領導力(Adaptive Leadership)來自哈佛教授隆納德‧海菲茲(Ronald A. Heifetz)及唐諾‧羅利(Donald L. Laurie)的原創性理論。有別於其他領導理論,調適領導力的特色:

  1. 以成員為中心的領導決策,改變由上而下的領導傳統,強調學習型領導
  2. 透過觀察(Observations),以全局及多元角度辨識
  3. 聆聽不同觀察,解釋(Interpretations)現象,反思固有傳統及假設
  4. 真誠介入(Interventions)所發現的問題,以實驗精神嘗試尋求出路
  5. 領袖真正的責任是提供意義及創造目標,在危機中重檢使命與價值,分辨組織的可變與不可變元素

練習調適領導力行為原則

  1. 縱觀全局掌握問題重心
  2. 確認技術或調適性挑戰
  3. 調節改變帶來的不適應
  4. 嚴格地維持成員專注力
  5. 把工作交還給成員跟進
  6. 保護來自基層領導聲音

課程特色

  1. 為香港教會特別設計課程
  2. 用不同案例配合理論學習
  3. 邀請各學員分析實際挑戰
  4. 在堂會中實踐調適領導力

導師:

呂慶雄博士 – 「證主」副總幹事(培訓)
張少珠博士 – 「領導力培訓學院」課程發展總監
尹祖伊博士 – 「領導力培訓學院」培訓顧問

日期: 9月12、19、26及10月17日(週六)
時間: 9:30am – 12:30pm 網上會議平台進行
【團隊參加,效果更佳。】

費用:

  • 標準價 HK$1500/位;證主之友HK$1200;
  • 曾參加8月19-21日「教牧領導力發展日」,優惠價 HK$1000/位;
  • 四位同一教會/團體參加,只需HK$3000

查詢:2725 8558 鄭小姐 June Cheng

[按此立即報名]

調適前行──不能忽略的網上聚會

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◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉,對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中,教會領袖當如何理解這段時期的轉變?不同的理解又會產生甚麼不同的結果?

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排,便是把疫情帶來的不便視為技術問題(technical problem),而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能,從而面對新的挑戰,那麼我們便要問甚麼是值得堅持的,甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題:教會聚會的目的是甚麼?若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神,又在主裡成長的話,網上聚會是否就不能達到此目的?接著,實體或網上聚會的目的會否有所不同?再者,主日學、查經等教導性的聚會,以實體或在網上進行有何分別?是技術上的問題?效果上的差異還是本質上的分別?有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導,但也有人未能適應這模式,到底採用哪種方式,教會該如何決定?以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位,加入了新的經驗,再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充,甚至可擴大傳統聚會功能,讓過往不能參與崇拜的會友,現在也可一同敬拜,所以即使疫情過去,都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會,會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因,只是經此一「疫」,把問題浮面吧!問題包括:

‧會友一直對教會不滿,趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會,領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會,連帶事奉及追求的心也冷卻了,原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人,現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程,自以為教導得不錯,原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題,教會牧養的質量長期被忽視,環境轉變成為催化劑,流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現,及早預備,情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會,都不代表會友一定會留下。媒體只是工具,網上平台只是有效的載體,若不提升表達素質及形式,最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上,若講員仍只用大量文字的簡報,滔滔不絕地講道多於30分鐘,除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引,否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學,較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質,講員面對鏡頭時的神情、語調,簡報的字體與圖像運用,如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動,對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多,互相溝通對話尚不成問題,但若是講道、授課,而且是錄播的,講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道,不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道,為了說得自然,會把會友的樣子打印出來,貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動,平日的接觸、溝通變得更形重要,講者若知道觀眾的需要、心靈狀況,他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底,網絡平台只是形式、載體,重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容,即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用;若跟會眾沒有好的關係,即使再精彩的內容、表達方式,都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命,是專注在要傳遞的信息,對任何平台持開放的態度,讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」,整個綵排及播出的過程,都應用了多項調適領導的元素:維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素,所以今次採用了新的「載體」,事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台,之後的兩天幸好可用新的「載體」,每次試用「新載體」都會請同工觀察,又從用家的角度提供意見,更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台,是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢,惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

適領導系列(十六 )

教牧領導力發展日2020 (網上)【逆變中前行】

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今年第六屆教會領導力發展日一改過往做法,以三個不同的教會個案,探討過往一年教會如何作出調適,在急速變化的環境下更新事工,在逆境中繼續擴展神的國度。

(一)調和異議:8月19日 (週三) 10:00am – 12:00noon
以關係動員年青信徒投入使命,進入社區
林淑嫺牧師(中華基督教會基道堂)

(二)建立團隊:8月20日 (週四) 10:00am – 12:00noon
以正向的探詢出發,啟動有價值的對話,釋放動力,重新上路,重拾使命。
彭培剛法政牧師(聖公會聖保羅堂)

(三)承浪改革:8月21日 (週五) 10:00am – 12:00noon
把握時機,結合社區資源建立無牆教會
廖德漢牧師(基督教佈道中心華恩堂)

形式:教會經驗分享、主題分析、應用討論

主持:尹祖伊博士、張少珠博士
講員/回應分析:呂慶雄博士、陳敏斯博士

費用全免‧自由奉獻‧報名留座

查詢: 2725 8558 鄭姊妹 June Cheng

詳情及報名: http://www.ccl.org.hk/shop/course/20talk10

懂得賦權,善於調適

人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所,但會議外的溝通,如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合,偶然談及公事,可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通(游說),也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機,每次都要等特定的會議周期,又要等主席/負責人認可才能放進討論議程,有關議程可能已變得不再重要。
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◎呂慶雄

相對於其他領導方式,調適領導的賦權更徹底。以改革為例,調適領導強調由下而上帶來改變,由理念到實踐,要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權,領袖先有概念與做法,按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上,改革的計劃可以由前線成員產生,提出改革建議,若是緊急情況,上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工,但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的,而是經過一段時間建立成員間的互信,由小規模開始實驗,到危機出現時,賦權文化已出現,並能即時應對時局的改變。

當然,改革並非單純地做個計劃,然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者,既要顧及他們的期望,又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃,除了他們在理念上認同,還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說,被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工,他們重視的不是金錢等報酬,而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例,弟兄姊妹是以義工身份去服侍,除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外,就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體,賦權並不只是分工、分權、分責任,還有賦予意義。對不少人來說,今天的付出是有份於建構未來,這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵,是在於如何決策,是由上而下決策?還是讓成員作決定?前文提到,調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制,把特定範圍的決策權力交給相關小組成員,賦權便可成為機構文化的一部份。

此外,人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所,但會議外的溝通,如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合,偶然談及公事,可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通(游說),也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機,每次都要等特定的會議周期,又要等主席/負責人認可才能放進討論議程,有關議程可能已變得不再重要。

例如,疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐,崇拜可以透過網上直播,但聖餐呢?按傳統機制,個別堂會不能自行決定,要回到宗派的禮儀小組,但這又涉及神學問題,於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議,決定權是在常委會內,而常委會例會是每月召開的,這個月剛過了會期,要等下個月才能決定,如是者,問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足,也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中,觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力,誰最有這些領導素質,可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化,也是領袖傳承的重要土壤。

適領導系列(十五 )

解構教會內的持分者

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◎呂慶雄

變革之所以難,除了因循的原因,還因為會影響到不少人的習慣,甚至利益。很多時,提出改革者以為看到問題,又想到解決方案,便期望可全速進行改革,但若沒有預計阻力,改革多數不會成功。

不論多好的想法,若跟持份者沒有良好的溝通,好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通,這看似理所當然,實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構,假設了成員都具有使命,都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才,應該會支持變革,到抗拒、衝突出現,才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係,但城市教會可能更像企業組織,成員既是主內肢體,同時也是持份者。持份者即利益相關者,任何受某決定影響的人都可被稱為持份者;而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例,這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播,還是網上與現場同步開放?這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工,也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定,要考慮的人和事並不簡單。因此,進行變革,全面的溝通需要考慮以下各方面:

一、期望與投入

  • 這決定誰最受影響?這影響是短期行為習慣的改變?他們是否願意接受更大幅度的改變?
  • 因著這變動,不同持份者會否有新的期望?如何調整他們的期望?
  • 在改變過程中,他們的投入程度如何?堂會期望他們在過程中有何付出?

二、忠誠

  • 在教會以外,他們有甚麼重視的對象,以至會影響他們的投入程度?當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突,他們會如何選擇?教會能接受或承受他們選擇的結果嗎?
  • 他們有多關心教會的改變?對於堂主任及長執的意見,他們有何反應?義無反顧地跟從?還是不聞不問?

三、隱藏的領袖

  • 誰最有權力?他們掌控了甚麼資源或網絡?
  • 誰最有影響力?誰最能動員或鼓勵會友作出改變?
  • 對他們來說,最核心的價值是甚麼?最看重的又是甚麼?他們作決定的關鍵因素是甚麼?
  • 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣?這些習慣會否帶來行動?有沒有一些不太明顯的網絡關係?

四、結果評估

  • 若改革失敗,他們會有何反應?
  • 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度,也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入?

以上四個範圍加起來,要考慮的因素眾多,宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話,即個別溝通分享,因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式,即從跟隨者中了解作決策的關鍵,甚至接納他們的建議,調整改革的方式與步伐,如此,成功的機會或會有所提升。

適領導系列(十四 )

離開因循

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◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做,無理由要改變!」是典型的因循回應。是的,一直行之有效,要改變,需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始,而組織文化,很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功,可能愈因循。因此,第二步便是針對性的部署。

問題出現了,我們習慣(by default)按部門分工處理,把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了,便請市場及營銷部門處理,但問題可能出在生產成本增加,或產品質素下跌,又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例,本地佈道活動由傳道部負責,海外短宣則是由差傳部負責,那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責?傳道部認為外傭事工應由差傳部負責;差傳部說這是本地事工,應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門,專門針對本地外傭事工,但這又令教會事工架構變得複雜:同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門,而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯,事工分工是解決了,但令架構變得架床疊屋,也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考,這顯然不是「技術問題」,即不能因循地用過往的方法處理,而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題,可參考以下方法:

組織最重視的價值或使命是甚麼?領導團隊的認知及參與程度如何?若以這教會的外傭事工為例,重視傳福音與差傳是履行大使命,這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳?差傳一定是跨文化?講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象?同樣說是大使命,在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會,團隊需要重新定義最重要的價值,排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響,以往去海外的旅費較高,如今卻可以一年組織多次訪宣,多了可能性,便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理?若在排列優先次序上出現分歧又如何處理?在正式討論前,帶領者應有心理準備,在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現,成員可能會表達多一事不如少一事,回歸從前的做法而不處理當前的問題,這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者,事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說,是促成共識的重要一環。當然,這裡假設了不同意見都是好的,只是因應使命的焦點及資源,在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音,海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外,現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案,可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行,思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作,因為在基督教群體內,履行大使命是大家共同的價值,形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理,也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類,即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣,以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子,正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值,教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等,遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人,我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得,亞拿尼亞夫婦的不誠實,今日也可以。但人還可以多做一點,就是透過在會議中的觀察,或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的,也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說,因循是改革的攔阻,而處理因循,需要回到感動各人的價值與使命,重申這群體存在的目的及意義。這樣,改革才有機會成功。

適領導系列(十三)

進入變革的第一步

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◎呂慶雄

組織或教會需要變革,而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化,領袖在位時間愈長,領導成效愈明顯,團隊愈緊密,組織的文化便愈明顯。觀察組織文化,可從文字記錄下來的信念原則、管治架構,甚至辦公室的設計看到。同時,從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程,及一些外人不理解的用語等,都可有不少發現。

組織文化形成需時,規模愈大,需時愈長,穩定性也較高,想變革也較難。以統一後的德國為例,融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同,要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰,國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾(Angela Merkel)出任德國總理至今,因著她任期長及內閣成員穩定,同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下,德國由一個被視為威脅世界安全,變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家,這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式,領袖的影響顯而易見,領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員,主因是同聲同氣,信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定,帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似,就算是同一宗派,不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在,這情況更為明顯。過去數月,有機會與兩間這類教會的信徒交談,他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變,都是依賴牧者或長老的判斷,他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老,都是德高望重,若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一,即便已經退休,只要一日留在教會,他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現,當你進入一間公司工作,至少有一至兩周的適應期,在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同,透過同事的耳語,你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣,哪位同工的話最多被引用,哪位講道時最少人遲到,你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力,但我們不能為變而變,變革先要診斷,才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始,其中一種診斷方式是進入會議,了解決策模式,可參考以下的觀察問題:

1. 討論過程的開放程度如何?

2. 如何對待異議或新意見?

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定?

4. 若有,甚麼類型的議題是由下而上作決定?

5. 誰作最後決定?

若身處在這組織時間太長,或許會變為促成這文化的一員,有盲點是必然的,因此,需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員,又進入各類活動或部門中進行訪談,便能看到較整全的圖畫,建議會更為實際。

適領導系列(十二)