◎呂慶雄

在這裡討論過不少關於領袖傳承的課題，預計的退休潮再加上近日出現的移民潮，令傳承問題變得更尖銳、更迫在眉捷，需要再從多角度探討。

交棒者無論是退休還是移民，都必須負責任地離去。這最基本是指不要留下「爛攤子」給接棒者，即留下尚未解決的問題，例如債務、人事糾紛、不切實際的承諾等等。

財務

教會的債務問題主要來自購堂、擴堂或建堂後要償還的貸款，一般來說，問題不算很大。近來的移民潮帶走了一些穩定的奉獻，對欠債的教會則會有較大的影響，快將離任的堂主任更需要與接棒人詳細討論日後的財務安排。至於宗教機構，欠債並非罕見，而在人事轉變過程中，原有的支持者有可能會離去，如何幫助接棒者建立新的支持網絡，是離任者的要務。若有幸能留下大量盈餘，又或能設立一些基金或投資原則，都可使奉獻者安心。

人事

通常未解決的人事糾紛才是更大的問題。人事問題可來自一些「老臣子」，他們可以是接棒者的良師（mentor），以他們的經驗與人脈關係輔助新人，但也可能是阻礙新人發揮的人。也有因為交棒者不想面對人事問題，如個人紀律的懲處、要開除表現未達標的員工，而抱著不作為的心態把問題留給接棒者處理。須知道華人向來講面子、重視和諧關係，若「新官」剛上場就立時向老臣子「開刀」，恐怕只會對新團隊的士氣帶來負面影響。

誠信

此外，兌現承諾是建立信任的重要一環，若交棒者尚有大量承諾未兌現，當中甚至有不少是不切實際的話，可能會令接棒者備受質疑。他若否定相關承諾，會被視為推卸責任，若用空泛言詞搪塞過去，結果是連自己的誠信都破壞了。在特別強調「異象」、「應許」的宗教群體中，離任者必須釐清甚麼是個人想望、甚麼是可實現的計劃，甚至是神給予的異象方向；更重要的是要令接棒者及新團隊都真心認同這些異象、方向。

接棒者首要任務也不是定下甚麼鴻圖大計，而是小心審視交棒者留下的人、事、傳統等，哪些要保留、哪些要放棄、哪些要改變。然而即使是再精心安排的交接過程，也難免會有些由好變壞的「攤子」需要處理，要處理得好還要有意識地、清晰地、多方位地與各方人士溝通，釐清大家的期望。

而作為一個負責任的交棒者，不能只想著自己離去後做甚麼、可以不做甚麼，而是要多為接棒者設想，要怎樣才可以幫助他/她持續或更好地發揮領導恩賜，延續神交付這教會或機構的使命。

◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉，對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中，教會領袖當如何理解這段時期的轉變？不同的理解又會產生甚麼不同的結果？

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排，便是把疫情帶來的不便視為技術問題（technical problem），而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能，從而面對新的挑戰，那麼我們便要問甚麼是值得堅持的，甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題：教會聚會的目的是甚麼？若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神，又在主裡成長的話，網上聚會是否就不能達到此目的？接著，實體或網上聚會的目的會否有所不同？再者，主日學、查經等教導性的聚會，以實體或在網上進行有何分別？是技術上的問題？效果上的差異還是本質上的分別？有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導，但也有人未能適應這模式，到底採用哪種方式，教會該如何決定？以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位，加入了新的經驗，再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充，甚至可擴大傳統聚會功能，讓過往不能參與崇拜的會友，現在也可一同敬拜，所以即使疫情過去，都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會，會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因，只是經此一「疫」，把問題浮面吧！問題包括：

‧會友一直對教會不滿，趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會，領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會，連帶事奉及追求的心也冷卻了，原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人，現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程，自以為教導得不錯，原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題，教會牧養的質量長期被忽視，環境轉變成為催化劑，流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現，及早預備，情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會，都不代表會友一定會留下。媒體只是工具，網上平台只是有效的載體，若不提升表達素質及形式，最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上，若講員仍只用大量文字的簡報，滔滔不絕地講道多於30分鐘，除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引，否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學，較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質，講員面對鏡頭時的神情、語調，簡報的字體與圖像運用，如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動，對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多，互相溝通對話尚不成問題，但若是講道、授課，而且是錄播的，講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道，不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道，為了說得自然，會把會友的樣子打印出來，貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動，平日的接觸、溝通變得更形重要，講者若知道觀眾的需要、心靈狀況，他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底，網絡平台只是形式、載體，重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容，即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用；若跟會眾沒有好的關係，即使再精彩的內容、表達方式，都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命，是專注在要傳遞的信息，對任何平台持開放的態度，讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」，整個綵排及播出的過程，都應用了多項調適領導的元素：維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素，所以今次採用了新的「載體」，事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台，之後的兩天幸好可用新的「載體」，每次試用「新載體」都會請同工觀察，又從用家的角度提供意見，更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台，是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢，惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

適領導系列（十六 ）

◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

適領導系列（十五 ）

◎呂慶雄

變革之所以難，除了因循的原因，還因為會影響到不少人的習慣，甚至利益。很多時，提出改革者以為看到問題，又想到解決方案，便期望可全速進行改革，但若沒有預計阻力，改革多數不會成功。

不論多好的想法，若跟持份者沒有良好的溝通，好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通，這看似理所當然，實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構，假設了成員都具有使命，都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才，應該會支持變革，到抗拒、衝突出現，才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係，但城市教會可能更像企業組織，成員既是主內肢體，同時也是持份者。持份者即利益相關者，任何受某決定影響的人都可被稱為持份者；而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例，這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播，還是網上與現場同步開放？這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工，也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定，要考慮的人和事並不簡單。因此，進行變革，全面的溝通需要考慮以下各方面：

一、期望與投入

• 這決定誰最受影響？這影響是短期行為習慣的改變？他們是否願意接受更大幅度的改變？
• 因著這變動，不同持份者會否有新的期望？如何調整他們的期望？
• 在改變過程中，他們的投入程度如何？堂會期望他們在過程中有何付出？

二、忠誠

• 在教會以外，他們有甚麼重視的對象，以至會影響他們的投入程度？當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突，他們會如何選擇？教會能接受或承受他們選擇的結果嗎？
• 他們有多關心教會的改變？對於堂主任及長執的意見，他們有何反應？義無反顧地跟從？還是不聞不問？

三、隱藏的領袖

• 誰最有權力？他們掌控了甚麼資源或網絡？
• 誰最有影響力？誰最能動員或鼓勵會友作出改變？
• 對他們來說，最核心的價值是甚麼？最看重的又是甚麼？他們作決定的關鍵因素是甚麼？
• 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣？這些習慣會否帶來行動？有沒有一些不太明顯的網絡關係？

四、結果評估

• 若改革失敗，他們會有何反應？
• 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度，也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入？

以上四個範圍加起來，要考慮的因素眾多，宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話，即個別溝通分享，因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式，即從跟隨者中了解作決策的關鍵，甚至接納他們的建議，調整改革的方式與步伐，如此，成功的機會或會有所提升。

適領導系列（十四 ）

◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做，無理由要改變！」是典型的因循回應。是的，一直行之有效，要改變，需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始，而組織文化，很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功，可能愈因循。因此，第二步便是針對性的部署。

問題出現了，我們習慣（by default）按部門分工處理，把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了，便請市場及營銷部門處理，但問題可能出在生產成本增加，或產品質素下跌，又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例，本地佈道活動由傳道部負責，海外短宣則是由差傳部負責，那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責？傳道部認為外傭事工應由差傳部負責；差傳部說這是本地事工，應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門，專門針對本地外傭事工，但這又令教會事工架構變得複雜：同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門，而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯，事工分工是解決了，但令架構變得架床疊屋，也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考，這顯然不是「技術問題」，即不能因循地用過往的方法處理，而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題，可參考以下方法：

組織最重視的價值或使命是甚麼？領導團隊的認知及參與程度如何？若以這教會的外傭事工為例，重視傳福音與差傳是履行大使命，這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳？差傳一定是跨文化？講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象？同樣說是大使命，在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會，團隊需要重新定義最重要的價值，排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響，以往去海外的旅費較高，如今卻可以一年組織多次訪宣，多了可能性，便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理？若在排列優先次序上出現分歧又如何處理？在正式討論前，帶領者應有心理準備，在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現，成員可能會表達多一事不如少一事，回歸從前的做法而不處理當前的問題，這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者，事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說，是促成共識的重要一環。當然，這裡假設了不同意見都是好的，只是因應使命的焦點及資源，在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音，海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外，現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案，可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行，思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作，因為在基督教群體內，履行大使命是大家共同的價值，形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理，也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類，即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣，以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子，正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值，教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等，遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人，我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得，亞拿尼亞夫婦的不誠實，今日也可以。但人還可以多做一點，就是透過在會議中的觀察，或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的，也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說，因循是改革的攔阻，而處理因循，需要回到感動各人的價值與使命，重申這群體存在的目的及意義。這樣，改革才有機會成功。

適領導系列（十三）

◎呂慶雄

組織或教會需要變革，而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化，領袖在位時間愈長，領導成效愈明顯，團隊愈緊密，組織的文化便愈明顯。觀察組織文化，可從文字記錄下來的信念原則、管治架構，甚至辦公室的設計看到。同時，從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程，及一些外人不理解的用語等，都可有不少發現。

組織文化形成需時，規模愈大，需時愈長，穩定性也較高，想變革也較難。以統一後的德國為例，融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同，要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰，國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾（Angela Merkel）出任德國總理至今，因著她任期長及內閣成員穩定，同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下，德國由一個被視為威脅世界安全，變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家，這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式，領袖的影響顯而易見，領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員，主因是同聲同氣，信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定，帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似，就算是同一宗派，不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在，這情況更為明顯。過去數月，有機會與兩間這類教會的信徒交談，他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變，都是依賴牧者或長老的判斷，他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老，都是德高望重，若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一，即便已經退休，只要一日留在教會，他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現，當你進入一間公司工作，至少有一至兩周的適應期，在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同，透過同事的耳語，你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣，哪位同工的話最多被引用，哪位講道時最少人遲到，你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力，但我們不能為變而變，變革先要診斷，才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始，其中一種診斷方式是進入會議，了解決策模式，可參考以下的觀察問題：

1. 討論過程的開放程度如何？

2. 如何對待異議或新意見？

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定？

4. 若有，甚麼類型的議題是由下而上作決定？

5. 誰作最後決定？

若身處在這組織時間太長，或許會變為促成這文化的一員，有盲點是必然的，因此，需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員，又進入各類活動或部門中進行訪談，便能看到較整全的圖畫，建議會更為實際。

適領導系列（十二）

◎呂慶雄

近月多講調適領導，不少人回應表示自己擁有調適領導的特質。是的，香港人適應力極強、調適能力很高，因此，可以向更高的目標進發。

我每次教授領導學相關的課程時，首次課堂多數會問學員的期望，不少人期望自己能成為更好的領袖，而我的目的則是：

一、讓學員 / 讀者明白自己在某些方面可以成為更出色的領袖。在已有的特質基礎上整合其他經驗與能力，聚焦可發揮之處，你可能會發現自己正走在終生無悔的召命之路。不要浪費時間、生命在旁枝事務上。

二、開闊眼界，謙卑下來持續學習。從成功與失敗的領袖身上也能有所學習，至少可以避免成為壞領袖。

三、建立習慣。除了建立成為好領袖所必需的自我領導與紀律這些必要習慣外，還要習慣用不同領導的視角去看人和事。畢竟作為帶領者，要看得更高更遠，近年我們都經驗到時局帶來的困擾，領袖不能盲目相信明天會更好，而是要在黑暗中看到仍有可為之處。

四、培養建立新一代領袖的眼光。

近來常提的調適領導有點像《笑傲江湖》中的「吸星大法」，要吸的是自己及別人的經驗，透過反思與實驗，融會貫通成為自己的領導能力與特質。

其實，「有效的領導」之所以有效，是隨時而變，按不同處境以針對性的方式與風格作帶領。領導學是反思經驗的結果，而非永恆真理，也沒有放諸四海皆準的秘訣，因此才需要不斷學習。

早前跟一位神學生討論到誰是教會領袖的問題，回看歷史，教會的領袖也是不斷在演變。

在初期教會，使徒按立執事成為教會第二梯隊的領袖。使徒的名額不能再增添，其中一個原因，是定義上惟有那些由耶穌親自呼召、又願意跟隨耶穌的，才稱得上是使徒。後來教會不斷發展，未能有效照顧只懂希臘語的猶太人，於是使徒選出一些擁雙重文化的都市人成為執事，去「管理飯食」。司提反是第一個被提名的執事，也是第一個殉道者。站在教會管理的角度看，他們與使徒的分別不太大。

教會發展到中世紀，變成政教合一，所有的專業訓練全掌握在教會手中，政教的精英全由教會訓練出來，沒有教會的許可便不是領袖，於是領導模式自然由上而下。在宗教改革時，馬丁路德提倡了「信徒皆祭司」的觀念。新教信仰強調每個人在上主面前的獨特，救恩並不是某些「崗位」可以掌控的，而是人人均有機會來到神面前領受。「信徒皆祭司」再引伸，便是信徒皆有事奉上主的責任及恩典。及後新教各宗派發展出不同教制，誰是教會領袖這問題便在各宗派中有不同詮釋。

而新教來華，以教育與醫療等多管齊下的方式傳教，影響所及，當時不少的社會精英都是由教會訓練出來的。在農村，傳道人可能是全村裡最有學問的人，也是最有德行的模範，教會的領導自然就是由上而下，屬靈與屬世事務都由牧者來決定。

今日，隨神學教育普及，堂會中最熟聖經與神學的除了牧者，還有信徒領袖。論屬靈生命的素質，有些年長的信徒可能更有說服力，更得「眾民的喜愛」。那麼，教會領袖是誰？以事奉崗位來衡量還行得通嗎？

在教會討論誰是領袖，涉及我們對領袖的期望及領導模式的理解。耶穌在猶太社群中充其量只是一個拉比，祂的門徒更是無名無份的小輩。神在不同時代興起不同的領袖影響其跟隨者，作領袖的，應放下權力的慾望，樂見神興起更多屬靈領袖來面對新時代的需要；又透過不斷學習、禱告，求神讓我們看到其他團隊的領導特質，彼此配搭。若能因而壯大神國的精英，那不是件美好的事嗎？

 

 

 

調適領導系列（十一）

◎呂慶雄

調適領導看危為機，一人領導變為團隊協作，甚至由個人或個別組織的需要，轉變為「雙贏」思維主導。面對當前敵我二分思維主導的社會氣氛，也許調適領導能為教會或組織帶來解決問題的出路。

在撕裂的社會，朋友頓成陌路人，甚至敵人，即使是講求愛與合一的教會也不能倖免。不要說聖經教導的愛仇敵難以啟齒，就是提出「雙贏」的目標也是遙不可及。吊詭的是，「雙贏」正是調適領導強調化危為機的關鍵。

以下五條問題，也許能助我們以「雙贏」思維去重新檢視今日處境：

誰是你的「頭號」敵人？一個立場先行的撕裂社會可能早已把「敵人」定型。在可能的情況下，把要解決的「難題」代替人，或能擴闊視野，從更多角度看同一件事。這裡也涉及優先次序的問題，哪個「敵人」最須要先被解決？疫情緩和後，我們的教會或社區凝聚力最強的是甚麼？

誰擁有解決問題的能力及資源？聚焦首要解決的難題，定下了優先次序後，便要問如何解決，需要哪種人才。這些人不一定來自原有班底，既是面對共同的問題，教會內不同背景的信徒、機構組織內不同的部門、不同教會及組織的人才、社區內不同的持份者都要參與。簡言之，不是一個人或個別組織去面對難題。

誰是你的朋友？能合作的，不一定是朋友，但至少不是敵人。到底是非友即敵還是非敵即友的想法更理想？前者是戰爭甚至是鬥爭思維，後者卻是耶穌的教導（路九49-50）。同路人可以是一齊上路的友伴，也可以是為了共同目標各自用自己的方法達到。兄弟爬山可以各自努力，基督教各宗派是否也可以為了共同的福音使命，各自努力，作「不勉強用同一方式上路」的同路人？

甚麼是「雙贏」？「雙贏」的定義是參與者中，沒有失敗者。大前提是要修訂自己對勝出的看法，重新定義參與者或組織想要達成的目標是甚麼。若有共同面對的大難題，解決問題便是「雙贏」。若要從對方身上得好處，或只顧自己的議程而忽略伙伴的處境，便做不到「雙贏」。

如何走出第一步？理念上可行，如何實踐便是關鍵一步。不去執行，會議室內達成甚麼精彩共識也只是浪費時間。第一步是小規模的實驗，整合初步經驗再調整策略，終會找到較理想的方案。先易後難和先簡後繁是這類實驗的口訣，先定短期可實踐目標，檢討後再計劃較長遠方案，都是這段時間不少新嘗試的規律。

過去三個多月，香港的防疫經驗便是一個很好的例子。開始時的大難題是阻止疫情在社區擴散，因此教會須要停止聚會，而網上崇拜的爭議不但停止了，還積極發展。平時不大參與事奉的弟兄姊妹發揮各自的能力與網絡關係，找回不少口罩等防疫物資，供應教會內外有需要的人士。由不太懂如何做網上聚會，到找尋技術支援又不斷嘗試，一步步優化畫質及崇拜程序，連講員也配合網上直播形式而改變講道的長度與風格。疫情暫緩，教會事工也沒有停止，過去，因政治立場不同而成為陌路人的肢體也可重新彼此關心。

如今的問題是，如何延續這「雙贏」局面，成為疫後教會及組織發展的新常態？

調適領導的建議是：站在陽台上。意思是，走出去放眼四周，觀察環境變化，除了從多角度看清危與機，更可從別人身上學習解決方案。過去三個多月仍沒有經歷更新轉變的，是時候站在陽台上，看看已發生的改變，不要落後太遠。

 

 

 

調適領導系列（十）

◎呂慶雄

危機出現代表是轉變的時候，當轉變成為常態，你選擇「被轉變」還是乘著浪潮去創新變革？這是領導力的分野。

危機出現，你最先想到甚麼？

（1）自保？包括人身安全、工作及收入。

（2）誰來保護自己？即政府、機構組織等有何措施可以幫助自己渡過難關。

（3）其他有需要的人，包括家人或基層人士。

（4）這可能是個機會，要改變甚麼？要放棄甚麼？

以上四種是較普遍的想法，在你面對危機時，它們可同時並存。不過，甚麼主導你的思想與行為，你就是個怎樣的人。危機出現，最能反映人性真實的一面。作為領袖，是可以調動資源、調整工作策略方向的人，以上的想法不但反映了他/她如何應對當前處境，更反映出他/她是個怎樣的領袖。

針對領導人的個人素質與能力，調適領導強調領袖要不斷自我修正。面對新環境，犯錯是無可避免的，能從自己或別人的錯誤中學習，便可以乘時帶來革新。

首先是觀察。我們容易作比較：哪個國家的防疫措施做得較好？哪個政府元首作的決定最合宜合時？哪間機構的老闆最有人情味？哪間教會的網上崇拜做得最好？請調整這比較的心態，不要幸災樂禍或自我感覺良好，反而用學習的態度去觀察。疫情帶來的新局面，在沒有太多經驗可供參考的情況下，觀察有助我們在短時間吸收新經驗。觀察與分析是自我完善的資源，與團隊視這些個案為學習材料，一起討論，會帶來意想不到的持續進步。

第二是嘗試。既是過去沒有的經驗，透過不怕失敗的嘗試便能創出新局面。以運用視象會議軟件為例，疫情之初沒有太多人認識Zoom，當大家都習慣運用Zoom時，卻爆出了網絡安全問題。回看過去兩三個月，不論是自己、團隊及所服務的受眾，我們是如何由零開始習慣使用視象會議軟件的？這熟習的過程不正是透過不斷嘗試而來的嗎？如今若要轉換新的軟件，我們其實不是由零開始，而是有了一定的經驗，甚至在某程度上成了「專家」，懂得評價其他軟件的優劣。又例如，網絡崇拜由Facebook直播開始，負責的人學會用其他編輯軟件後，畫質提升了，音效改善了，與會眾的互動增加了，對著鏡頭講道的技巧也改變了，這也是不怕失敗、不斷嘗試的結果。

第三是重組。這「重組」不是指架構重組，而是要習慣新與舊的做事方式，甚至重新組合人事及工作方式。既有新的經驗及技術，如何配合原來不可改變的異象使命？以崇拜形式為例，若網絡直播崇拜是不會逆轉的方向，如何重新組合司事人員？如登記會友出席？

美國紐約市其中一間最大的獨立教會Christian Cultural Center，註冊會友接近四萬人，其中三分之一是恆常參加網上崇拜的。前年訪問這間教會時，我問主任牧師A. R. Bernard如何定義這群網上會友？他解釋他們的會友制度有三個元素：確認信仰、洗禮、登記註冊，經過這三個步驟，會友才能奉獻。新平台沒有改變這傳統的做法，因此，網上會友的數字是確實的，這是回應時代需要後，重整系統的例子。

最後，重組過後便是再反思、檢討。因為時代在變，要改變的不止是領袖個人的思維方式及做事作風，還有是整個組織系統。改變做法而不改變系統，沒有經濟效益、行政效率低，也不能持久。組織系統包括管理架構與人事考核制度等。假如在家工作也成為常態，如何評估？這幾個月工作方式調整了，有哪些只是臨時措施，哪些值得保留及發展？同時，哪些原有做法須要淘汰？這幾個月有否發現某些工作是不須要保留的？甚至哪些服務/聚會其實作用不大，過去只因為傳統有做而做，現在疫情出現了，發現其實可以放棄？

危機當前，先改變，後檢討。同時，這也是個進行改革的難得機會。可能，神用這時機迫使領袖們覺醒，察驗祂的心意，做必要及重要的事。時局可以是最好的老師，要好好把握這百年難得一遇的學習機會，帶來必要的改變。

 

 

 

調適領導系列（九）

◎呂慶雄

危急關頭，誰肯為你打拼？你的團隊如何與你共渡時艱？按「情景領導」的框架，有四種團隊形態：

一、指令由上而下，成員唯命是從。只有一位「老大」發號施令做所有決定，其他人只是跟隨指令做事，若沒有清晰指引便停下來等候。這種團隊反映領袖事事親力親為，團隊成員圍繞他/她，不是沒經驗便是沒能力，而有能力的成員會不甘無發揮機會而選擇離開。遇上像今日疫情的危機，情況每日都在變，且牽連全球，需要多元化的人才與技能才足以應付，單憑一人的意見，局限自然很大。

二、指令由上而下，彼此有商有量。領袖雖有過人之處，但會稍為隱藏，為的是尊重團隊成員及要建立互信的關係。大前提是領袖相信成員擁有可發揮的潛質，讓他們有發表意見的機會也是一種培育方法。有人會認為這是「假民主」，但當團隊成員之間的信任與默契還未形成，甚至經驗與能力未被證明，由較有經驗者帶領也無可厚非。只是危機當前，沒太多空間討論下，容易變回第一種唯命是從的團隊模式。

三、指令在協商中產生，彼此尊重與學習。謙卑的領袖願意放下身段，用心聆聽與採納跟隨者的意見，這是團隊邁向成熟的必然步驟。帶領者不一定沒有能力或主見，只是他 / 她懂得欣賞成員的創意與能力，多給予機會，便贏得對方的信任與投入。除了信仰與性格，有時候隊員願意多走一步，更多是因為遇上百樂。

四、沒有嚴格定義的指令，所有行動方案都是由下而上，當中還包括自我問責，即我的方案若失敗，我甘願承擔責任。同時，若信任度較高，上級可能只須被「知會」而不須做決定。要得到負責人的完全信任，這人需最少具備三項上級認可的條件：能力、關係、誠信。能力可從往績中看到，關係就由兩者認識的程度來決定，至於誠信是品格之本，三者孰輕孰重要視乎上級的取向，三者兼備便能建立信任。

如你的團隊不屬以上四種情況，那可能要被研究一下。因若不是全新的類型，便是不成氣候的小組，就算帶領者擁有百般武藝，也難以一人的智慧與經驗去力挽狂瀾。風調雨順的日子還可以，若在危急關頭，成員不帶來更多麻煩已算萬幸，這樣的團隊，危機過後可能要解散、重新起步。

若以上四種情況都存在你的團隊中，恭喜你，與你並肩的是多元化的團隊組合。縱然偶有火花，但基於共同使命與信任關係，爭論過後大家還是會互相補位，時刻有新主意，並透過不斷嘗試創新路。基本上可以共渡難關，更優秀的可以化危為機，發展多樣化的業務/事工。

新環境帶來新的挑戰，也需要新的技能，而領袖對團隊成員的眼光也要改變。領袖要放下一些假設才能看到團隊邁向成熟，例如：你曾否想過成員的能力會改變？過去他/她或許做不來，未來或者有變？又或他/她不止有一種能力，在其他崗位他/她或許有更大發揮機會？換個角度看團隊成員，你或會發現身邊全是各懷異能的英雄人物。

 

調適領導系列（八）