◎呂慶雄

日日都有人在說要對話、溝通，但最多見的其實是各自表述，各執一詞。說要溝通，其實是期望對方接受自己的觀點，從而改變，這心態是不能在高壓及情緒化的環境下達到溝通的目的，更不要妄想說服對方。

「佔中」後五年的今日，退群、絕交潮又再湧現。若你真心想改變這狀況，先要由自己學識「真正的聆聽」開始，以下內容不論在家庭、教會及職場都適用。

聆聽前先放下

首先是暫時放下立場，聆聽別人的想法。暫時放下，並不是撤回，你的立場不會即時被改變的。若你珍惜跟親友的關係，切勿為了堅持立場而失去溝通的機會。若是在高壓與情緒化環境，首要是聆聽對方的感受與想法，要做到聆聽，請先放下自己的立場。否則，對方還未完全表達自己，你便想離場。

聆聽前的假設

留心自己的想法，特別是關於對方的一些假設。在一些群組內，你看到對方「輸入中」，可能已猜到對方想表達甚麼，又或看到他/她所分享的新聞或相片，就算對方未說話你或許已經想回應。有時，甚至讀了標題已有情緒。這時不妨停下來，先自問：就算對方的立場與自己不同又如何？我是否已經假設，甚至「妖魔化」對方？

聆聽時的情緒

審視那刻自己的情緒狀態，若感不安、心煩、鬱結等，不宜看、不宜聽不同的意見時，暫時離場也未嘗不可。

聆聽者的自信

有時我們會感到對方的不同觀點是衝著自己而來，特別是身為長輩、上司、牧師的，可能會認為對方在挑戰自己的「權威」，侮辱自己的「尊嚴」。這是自信心與自我形象的問題，反對你的意見與否定你這個人/關係是兩回事。況且，若你真有「權威」，它絕不會因為一些不同意見而失去，真正的「尊嚴」也不是一兩句不中聽的話能破損的。

聆聽的時機

時機是指當時是否有足夠的時間與空間去討論；當時的環境、氣氛，彼此的心情是否適合聆聽或分享等。社交媒體或whatsapp之類的群組並不是一個合宜的渠道去表達與聆聽意見。除非對話的雙方已有一定的認識，否則在沒有足夠的基礎下，易因異見與誤解帶來負面的情緒，繼而割席。

這段時間我們都須要學習放下成見來對話；接納異議是民主社會其中的一個基石，也是基督信仰合一的考驗。然而，我們的心靈與腦袋若只被單一訊息所佔據，自己也可能成為「人肉錄音機」，不斷重播自己的立場而沒有增進溝通。

 

 

 

#呂慶雄 #團隊領袖 #合一 #溝通 #聆聽 #衝突 #對話

◎呂慶雄

事事親力親為是出色的經理人而不一定是好領袖。能幹的經理人會把工作做好，出色的經理人也能包容團隊的錯失，甚至願意一力承擔所有的責任；不過，在旁人眼中，這團隊不是庸碌無能便是畏首畏尾，甚至「隱形」。由於帶領者較為突出，其他團隊成員便似路人甲乙丙。

若你是領袖，或你發現有些領袖身邊沒有人才，只有庸才，到底哪裡出了問題？甚麼原因做成這現象？

第一個可能原因是領袖的要求太高，團隊成員未必能一步到位達到上級的期望，而領袖也從不讚賞或表示任何的欣賞。若領袖用心去認識自己的團隊，眼中不止有目標而是還有人，結果會否不一樣？

第二，事事親力親為的領袖會窒礙團隊發揮潛力。我們一般會稱這種領袖為「高度指導性的領袖」（highly directive leader)。他/她所堅持的不止目標，還有達成目標的方法，而在他/她眼中只有自己的方法是最好的，團隊成員若提出異議只會捱駡。結果，團隊成員連用腦去思考如何達到目標也不用，緊跟上級指示便是了。長此下去，有心有力及有上進心的成員都會另覓可發揮天賦的天地，留下的只有那些沒創意、沒野心的庸才。

第三是選人的眼光。好領袖看重的是人才，而出色的領袖看重的是具備潛力、未來可以獨當一面的人才。若領袖忌才，只看對方是否適合目前的崗位與具備相應的能力、只看對方能如何配合與輔助自己成功，他/她自然容不下更強的下屬，也容不下能獨領風騷的人才。

第四是崗位與能力的配對。有些組織強調資歷，論資排輩比發揮個人能力重要。在事事講求規矩的傳統架構做得很成功，但作為部門首長，需要的是改革思維與溝通應變能力，卻因為論資排輩的傳統，不適合這崗位也得硬撐。在某部門做了多年便自然擔當部門主管，這是傳統。而甲部門的人縱有乙部門所需的能力，但對不起，這崗位要先考慮晉升內部的人。傳統做法是不能改變的定律，創新也必須在現有框架下進行，如此，不能奢望具合適能力的人能被安置在合適的崗位上。

我們看到的結果是，有能力的不加入你的團隊，加入了也不會盡力。具體的表現是：除了辦事能力不強，常犯低級錯誤之外，面對上司只會唯唯諾諾、唯命是從，縱有異議也不敢提出，只在確定沒有後果的情況下才表明立場。由於他們沒有自己的主張，一旦出了亂子，便反應遲緩，面對質詢時沒法即時作體面的回應。

以上較粗略地看到四個沒有人才在身邊的原因，其中三個都跟領袖有關。再強的人也不能單獨地應付今日複雜多變的環境，當你發現身邊只有庸才，第一件要做的事是檢討自己。

#團隊領導 #領袖期望 #強人領導 #偉人理論

◎呂慶雄

信徒當官，我們多以他/她對教會的貢獻為主要的討論焦點。

舊約被擄時代，有在欺壓同胞的外邦政權當官的但以理，他似乎只顧保住個人信仰而對同胞沒有甚麼直接貢獻。稍為後期的尼希米，雖然是高官，最後卻放下公職回鄉重建聖城，貢獻較為明顯。至於在埃及貴為宰相的約瑟，我們的焦點也是他如何拯救了雅各家，而沒有注意到他其實同時拯救了整個埃及免於饑荒之苦，還為當時的埃及政府帶來龐大的收入。

我們似乎有種觀念，若沒有為信仰群體帶來貢獻的，便不值一提。這是信仰群體內聚的表現？在當前處境下參與社會行動的出發點，也是建立在擔憂生存空間之上？

若領導力是回應環境挑戰的一種能力的話，站在教會的角度來思考如何回應當前的挑戰，是教會領袖的份內事。若說是公共領域的影響力，則要換個角度，以整體社會利益出發，而不是所屬群體生存問題那麼簡單。當我們在討論職場神學、職場領袖、職場宣教等有可能在公共領域發揮影響力的信徒培訓或相關議題時，首要考慮的，是如何幫助他們回應環境的挑戰。

早期教會就有一位在公共領域有一定影響力的教會領袖──以拉都（Erastos）。

新約聖經只有三處提到以拉都，而東正教傳統認為，以拉都是主耶穌七十個門徒之一，曾是耶路撒冷教會的執事，後來成為班尼亞斯（即該撒利亞‧腓立比）教會的執事。若按這記錄，以拉都較保羅更早跟隨耶穌，而他也有可能參與保羅在亞細亞及馬其頓的宣教旅程，最終留在哥林多（提後四20）。

以拉都和提摩太是保羅宣教旅程的左右手（徒十九22），有一點較為特別的，是保羅在哥林多寫信給羅馬信徒時提到以拉都，他的身份是城裡的財務官（羅十六23），可能相等於今日的財政司司長。到底他何時成為當地的財務官？暫時沒有資料可考。只是，當保羅自己在哥林多也要一邊工作一邊傳道，他的左右手作同樣的事也是合理的推測。可能以拉都能力出眾，或曾有財務工作的經驗，以至他在官場上平步青雲。

而在二十世紀初，希臘哥林多古城劇場遺址的考古發現，附近有屬於第一世紀中葉的石刻，記念「以拉都」捐獻興建劇場一事，而這人是當時城裡的財務官。這會否是同一人？

綜合希羅時代劇場的用途，包括向外邦的神獻祭及娛樂大眾，而當時的文娛節目也離不開神話故事的表演。以拉都的捐獻若發生在今日的香港，必然引起網絡公審，情況就如一位知名的基督徒高官私人贊助興建或維修新界某村的祠堂，教會會有何反應？

在討論職場宣教或雙職宣教時，我們只討論做個體戶的保羅、百基拉和亞居拉等，甚少觸及進入政府部門的信徒。以拉都是新約時代較罕有的例子，因資料所限，我們無法深入討論他的捐獻是對是錯。但至少我們知道，他是保羅看重的左右手，保羅晚年寫信給提摩太時再次提到以拉都，也許當時他已為興建劇場捐獻，但保羅是沉默的。

我們鼓勵信徒在堂會以外發揮影響力，一方面是公開見證，另一方面也是達至共善（common good），是單純地為社會謀福祉的使命。上周提過，若社會環境不理想，而我們只集中思考堂會內的事工，甚至堂會生存空間的問題，就如在一缸毒水中養魚，若只思考如何改善缸內的擺設，或購買更多美麗的小魚，最後也難逃被毒死的結局。

我們須要抱著更開放的態度讓信徒參與在公共領域中，雖然引起爭議是必然的，但也應放手、放心讓他們出去。雖然，不少時候我們需要發聲，但有時，沉默也許是最大的支持。

撕裂有時，縫補有時；

沉默有時，說話有時；

（傳道書三7）

 

 

 

 

#呂慶雄 #領導方略 #以拉都 #哥林多教會 #公共領域 #職場使命

◎呂慶雄

回應「離堂會」現象

香港到底有多少信徒？這是兩年前針對香港教會作研究，第一個想了解的問題。我們得出的結果是，信徒約佔這城市近三成的人口。當中超過兩成沒有固定返教會的，又是怎樣的基督徒？這是第一個問題的延續，也是「留堂會、離堂會」研究調查的目的。

研究結果出爐，教會領袖可以如何回應？

首先，在教會穩定聚會者，需要改變想法，接受不聚會者，也可以是很屬靈的。我們得承認，教會辦培育信徒的課程與活動，並不是帶動信徒屬靈成長的唯一專門店。信徒靈命成長可以透過神學院、機構、網絡、甚至個人對大自然默想、運動的操練與神對話，反思生活經驗、感受與神同行的喜樂。我們需要謙卑，像昔日保羅在哥林多宣教一樣。神勉勵他放膽宣講，因為城中還有許多屬神的人，而保羅不認識的（徒十八9-10）。同樣，我們應該相信，神會使用教會沒有的方法，引導屬祂的人，教會舉辦的活動適合某些人，而不是全部信徒。

教會的使命是建立門徒，但若沒有建立門徒的專利，教會領袖該如何為教會的使命及相關事工重新定位？

信徒培育的目的，不是滿足教會事工部門的需要。教會有不少恆常活動，需要大量事奉人手，如敬拜隊、佈道隊都需要相關訓練。雖然這些訓練，有助信徒透過事奉成長，也能助人成長，但他們各自在工作與生活上如何落實信仰，如何面對掙扎，才更需要扶助。信徒培育的目的，是如何在現實生活中活出信仰，這是入世的、生活的、宣教的門徒培育。

牧者並不是一間堂會的牧者，而是一個社區、多個群體的牧者。你的羊在這社區中掙扎求存，就如魚缸的水受到污染，無論你如何裝飾魚缸，或多買一些珍貴小魚，牠們也不能生存，也是徒然。如果社區充滿問題，不管你在教會，如何努力培育信徒事奉，當信徒回到工作環境，也不能活出真門徒的生命。結果，不是活得虛假，便是離開堂會。

因此，一牧區不能單以一位曾受神學訓練的同工負責，而需要一個包括牧者在內的牧養團隊。這其實不是新的概念，使徒保羅建立的教會，到處建立門徒，有一邊工作一邊事奉的百基拉與亞居拉，由這對夫婦建立的學者亞波羅。有專業人士路加醫生，也有專職牧者提摩太與提多。更有原為奴隸的阿尼西謀和他的家主腓利門。教會的大門是為不同人打開的，牧者並不能認識所有階層人士的身心靈需要，多元化的牧養團隊才可做到。今日香港有不少金齡信徒的牧養與事奉裝備，他們是否可以成為這多元化牧養團隊的成員？

另一方面，已有穩定教會生活的，不必以「挽回軟弱者」的心態來看沒有穩定聚會的信徒。他們不一定比你「軟弱」，據調查結果所得，部份沒有教會聚會的信徒，照樣讀經、祈禱、思想神。他們有人認為，返教會反而阻礙他們與神親近。

不勉強他們返教會，並不代表不能與他們「聖徒相通」。信徒團契在職場相當活躍，部份沒有固定教會生活的信徒，就是在這些職場團契中成長的。「離堂會」其中一個原因，是教會牧養不到位。有時不一定是牧者的問題，也許是因為信徒間太因循，聚會分享太表面及公式化，沒有認真深入對待生活中的掙扎。也許，熱心的牧者或屬靈長輩，可以考慮到這些職場團契，做送「外賣」式的牧養，或協助他們成立職場團契，不必介懷這是否堂會內的事工。除了按行業類型劃分外，也可以按工作地區、生活地區、校園等，凝聚當中的信徒，開展不定期的聚會。

堂會牧者可能即時想到，教會事工已很忙，執事們也不一定接受牧者參與太多堂會以外的事工。的確，事工多，沒有空間處理「其他人」的事，這不就是近年我們討論的「節目型教會」、「教會內聚」等問題嗎？要突破，需要由教導開始。

「到位」的牧養

聖經中的教會，是以城市為單位，而不是堂點、宗派或社會階層。如約翰的啟示錄更是一次過寫給七個城市的教會，而約翰對各城市教會的問題瞭如指掌。可見城市的牧者，需要明白信徒身處的社會環境，明白他們的掙扎，才能有「到位」的牧養。教會是屬於這城市的教會，對這城市的需要敏感，本是教會使命的基礎，教導信徒領袖明白堂會以外的事工，其實是大使命的一部份。少辦內聚型的活動，對信徒來說，並不會虧損靈性；動員牧者與信徒領袖一起進入社區，留下空間讓他們關心職場或社區朋友，在社區中關愛未信者便是福音，結連「離堂」者也是福音。

固守原有事工不願改變，擁抱傳統而忽視這城市的需要，其實是否重蹈當日法利賽人的覆轍？對於基督愛人的道理只能講而不能行？

(本文曾刊於柏祺城市轉化中心《城市心》第17期)

 

#呂慶雄 #離堂會 #領導方略 #城市心 #門徒 #信徒培育 #教會領袖 #牧養 #進入社區

 

◎呂慶雄

傳承的問題估計會繼續困擾不少香港的教會或機構（下稱「組織」），其實，不少北美、澳洲等地的基督教組織（特別是那些由香港移民建立的），隨著移民減少，早已面對這問題。在無可奈何的情況下，八十高齡的領袖重出江湖並非罕見，堂主任/總幹事長期出缺也很普遍，有些組織更由董事義務擔任總負責人，直到其終老。不少成功交棒的個案，由粵語主導變為普通話或英語主導。在這環境下，要事工能延續，改變似乎是必然的事。

我們強調的是「使命傳承」，而不是把組織永續下去。若組織完成了它的使命，又或領導人沒有意識因時制宜，便可功成身退或惟有關門。即或能成功交棒，很快又要面對下一輪的傳承關口。若已有良好傳統可跟從的，問題當然不會太大。但現時若是經過千辛萬苦才能交棒接棒的，該做些甚麼才能讓下一輪易過點？

我們必須牢記：基督教群體是以關係為先，制度為輔。不論行政系統多完善，若出現重大的人際關係因素，制度、系統都可讓步。那麼組識該行使紀律還是講愛心包容？這老掉牙的問題也許要到新天新地才有肯定的答案。不過，大體上組織都是愛心先行，紀律為輔。

在這樣的環境下談傳承後要建立的，也許就是新一代的文化。傳承不只是崗位的交接，更重要的是初創時的使命如何在新一代手上延續，且要注意權力交接是否暢順、組織文化如何更新。

上任主管若在眾人心目中是個好領袖，他/她留下來的做事風格、制度並不易改動；而原有團隊如何配合也是影響這變動的主因。因此，重整團隊與創新事工便是傳承後必要的工作。

重整團隊可有不少選擇，先是如何處理原有核心班底。聖經中所羅門王的繼任人羅波安，拒絕聽從先王謀臣的看法，卻採用自己班底的建議，最後導致國家分裂（王上十二1-19）。這事反映新領袖與舊團隊的兩個問題：（1）新領袖不聽舊臣子的進言；（2）新手上場危機意識薄弱，隨時引致大災難。

不少外國組織在領袖換班後隨即改朝換代，棄用舊臣子而安插自己人進入管理層。新領袖與新團隊大展拳腳，這本來無可厚非，但換班太快，等同放棄舊有經驗，風險自然較大。較健康的做法是，舊臣子與新領袖協議一個交接期，待新班子漸漸成熟，可讓舊臣子體面地退去，這便是真正的傳承終結。當然，這裡假設了繼任人較年輕，未來至少尚有十至十五年以上的時間領導整個組織。

事工創新也是一個過程。推陳出新並不能一蹴而就，一帆風順基本上是不存在的。以新的形式與方法來延續古老的使命，有時最難界定的是：甚麼是不能改動的優良傳統？甚麼是不合時宜的陳舊做法？這些問題沒有標準答案，卻不能忽略計算箇中的風險。羅波安施政，沒有計算或看到的就是人民對多年被奴役累積下來的不滿，改變的契機是停止工程，可是他卻不聽民意，反其道而行。

上文提到基督教群體多以關係為先，所以改革也必須注意人際關係的因素。大抵不少組織內的成員都預計了新人事新作風的出現，縱然新領袖要放棄舊有制度文化與人事，如何讓這些舊人舊事能感到被尊重、能體面地離去，是接棒後的大事。

◎呂慶雄

我們在2012年提出近幾年是香港教會的退休潮，這兩年，堂會與機構（以下稱「組織」）陸續針對接班需要作出不同的方案或策略調整。筆者相信，經過這幾年「密集」的人才荒後，組織的領袖應學會交棒與接棒的長期部署，並已從經驗中學習，把這寶貴的功課建立為恆常的人才預備系統。

本文嘗試為這幾年這些「組織」作一小結，稍後再提出未來幾年的需要。

過去六年，成功交棒的組織有幾個共通現象：

組織早已有預備，主管同工正式退休前至少五年已開始具體部署，包括向各持份者表示以五年為限，期間要物識、甄選、訓練接班人，以及先對內，後向外宣佈相關決定及時間表。期間，主管逐步引退，讓接班人一步一步走到台前。若接班人在期間得到團隊其他成員支持，經過適應期便可全面接任。

按這些退下來的主管分享，他們退休前十年已開始部署，留意內部有沒有具備潛質的人才，找到後便開始培訓。他們若沒有「太上皇」、「太后」的不放權心態，便堅決只作一人的教練或顧問，其他人向他/她提及組織的事，他/她一概不回應，只回應接班人的提問。他們也有選擇轉到相關組織服侍的，既能延續事工及其影響力，又不影響接班人的發揮。

傳承不一定因為退休，有些組織想有新發展或突破，而年資長的主管願意配合，主動退下來。在這種情況，傳承的過程往往較為順利，主要原因在於異象方向清晰。退下來的知道個人發展方向，沒有苦毒；接班者也知道有新的挑戰在前面，而舊有的支援並未退減。這種交接是發展性的，能帶來更大動力去克服困難。

有些組織在傳承的過程中並不順利，便從內部提升一位同工，作為過渡性的安排，通常在其職銜前會加上「代」、「暫代」、「署理」等稱謂。這可以是接班的過程之一，也可以是暫時的安排，待他日能找到「真命天子」時便退任。

從外面請來「空降」接棒的也有，但不算多。這種「空降」式的接班，成功率相對地低。較常見的做法，是先請「空降」的接班人作副手，若這副手未能在方向、團隊文化及做事方式等彼此協調，有機會不歡而散。

未能成功傳承的原因也不少：

部分堂主任明白問題所在，但礙於堂會工作太忙或未能與長執取得共識，未有視解決傳承問題為首要工作。又或許，牧者長執心態上仍期望「船到橋頭自然直」，堂主任退休後神會預備繼任人的。

更多組織面對的就是人才荒，特別是十人以下的小機構、百人以下的小堂會，內部找不到合適人選，而外面合適的人才又早被鎖定或不會離開現時的崗位。

不願退的情況也有出現。主管到了一定年紀仍不願退，認為沒此必要，甚至說事奉是一生的事，根本沒有退休這回事。同時，組織內不想主管退的成員也有不少，這些主管可能是組織的創辦人，成員樂於接受他/她的帶領。就算他/她到了七、八十歲，是時候退下來，仍有為數不少的支持者認為他/她至少應擔當「精神領袖」的角色，事無大小都要得他/她肯首，這就不止是精神領袖那麼簡單。

從以上所見，傳承的成敗與組織有否長遠規劃有關，而這規劃需靠主管，即堂主任或機構總幹事提出。也跟組織的文化及團隊成員有關，若主要成員沒有達成共識，傳承問題只會一拖再拖。