◎呂慶雄

近來教會圈子熱烈討論的議題之一，是如何面對青少年信徒的流失。其實這問題困擾教會多年，近年加上社會運動與移民潮，教會老化的情況更為嚴重。若沒有新一代接棒，教會的未來會怎樣？

這角度的思考是圍繞自身組織的延續，但從基督教整體發展的角度看，會否有所不同？

陳喜謙牧師（下稱「謙叔」）的《在這些年間：神復興的作為與學生福音運動》（香港：教新，2015年），提到香港五、六十年代的復興浪潮，由浸信會的學生工作開始，有幾方面的啟發：

（1）復興是神在人身上的作為。復興不是數字上的增加，而是人才的誕生。謙叔的遺作記錄了大量人名，不少是日後對教會、基督教機構有舉足輕重影響力的人物，他們的信仰根基在十多歲時已開始打下，二十多歲便起來承擔，甚至開創新的事工。復興與創新，很多時是同步發生的。

（2）復興不只是呼召信徒成為傳道人或宣教士，不少被謙叔「點名」的，後來在職場上都非常成功。在專業上有好的見證之餘，也熱心投入教會事奉。其中「聖保羅七子」事件中的主角（188-197頁），當日因為熱心傳福音而被迫退學，日後有成為醫生與律師的，甚至有以商人身份推動宣教的。因此，復興不止是教會增長，而是人的生命被燃點，在不同領域中活出召命，發光發熱。

（3）教會建制可以是助力，也可以是阻力。教會建制的意思是當時已擁有教會話語權的領袖，有些願意聆聽及支持年輕人，但也有視他們為「異類」的，直接導致一些年輕信徒離開教會。離開的信徒有加入、甚至創立新教會，同時也有人開展新的福音事工。又以學生事工為例，最大阻力的不是政府學校，也不是私校，而是教會學校（203頁）。不過，建制的阻力最終也無法攔阻神親自興起的事工。

從這歷史發展的角度看，教會作為組織有所興衰，但神興起的領袖可以透過有別於現有的事工或組織，把福音使命的棒子延續下去。若組織未能適應新時代的轉變而脫節，年輕一代的離開也許是作新事的機會。

不能忽略的是，謙叔提到五、六十年代復興的歷史場景，是中國經歷接連的政治運動，不少難民湧來香港，社會並不安穩。包括謙叔本人也是從內地來港，離開了原有的社群，孤身一人在港讀書及領受神給他的召命，參與及見證了神如何興起新一代領袖的過程。而類似的故事在歷史中其實不斷發生。

當然，教會仍是要努力革新，不只是為了保留年青一代在教會，更重要的是給予空間讓他們發揮。不少能成功留住年青人的教會，並不是留住一群忠心的跟隨者，而是給予「發揮空間」，讓新一代領袖成長。

正在掙扎無人接棒的教會不妨從神國度的發展出發，重新接觸及祝福已離開的青年人，從實踐個人召命的角度鼓勵他們，也許他們的離開能為神國建立更多人和事。

◎呂慶雄

又到年終，習慣上是回顧過去、計劃未來的時間，可是今年為了抗疫，全城停擺、減少社交活動已是新常態，那麼還有甚麼好回顧？個人或組織又如何計劃未來？ 

我們都有種誤解，以為人愈忙就愈重要、愈成功，現在全球突然停擺，叫我們有種手足無措，不知如何面對的感覺。柯林頓（J. Robert Clinton）在對領袖成長的研究中發現，停頓原來是神用來向領袖啟示自己的方法之一，真正能持續得力的領袖除了有清晰的目標，懂得時刻反思，還要懂得調整自己的節奏，不要被外在環境的人和事牽著鼻子走。而作為屬靈領袖，要留意有否走錯路外，更要敏感神在環境轉變中的提醒與啟廸。各種困難、衝突，甚至生活的轉變，都可以是神引導領袖成長的階梯，這與調適領導的看法不謀而合。 

調適領導強調領袖不時要離開惱人的人和事，給自己平靜的空間，才可以清醒的頭腦鳥瞰全局。用基督教的說法就是退修去，在與神同行的過程中聆聽神的旨意。既然時局多變，舊有的經驗已不管用，不如暫時停下來，重新整理自己，以便留有空間部署改革。這空間可以很多元化： 

留下變革的空間，讓新事發生。 

留下責任的空間，讓新一代領袖成長。 

留下思想的空間，讓新主意湧現。 

留下心靈的空間，讓情緒得以舒緩。 

留下生活的空間，給家人朋友陪伴。 

留下計劃的空格，讓神親自填上。 

留下給神的空間，知道祂坐著為王。 

將臨期是教會的新年，在預備聖誕的同時，也提醒我們要預備基督的再來。過去的聖誕節多被許許多多的節目充塞了，嚴重時甚至是為有活動而搞活動；今年的聖誕看來是特別的一年，因為很可能甚麼節目也沒有了。那就讓我們抓住這機會，刻意為自己留有空間，預備迎見君王的降臨。 

對領袖，柯林頓有這樣的勸言：若不主動停下來，出於愛，神會「迫」你停下來。若仍不願停步，耗盡是唯一可預計的結果。 

◎呂慶雄

在這裡討論過不少關於領袖傳承的課題，預計的退休潮再加上近日出現的移民潮，令傳承問題變得更尖銳、更迫在眉捷，需要再從多角度探討。

交棒者無論是退休還是移民，都必須負責任地離去。這最基本是指不要留下「爛攤子」給接棒者，即留下尚未解決的問題，例如債務、人事糾紛、不切實際的承諾等等。

財務

教會的債務問題主要來自購堂、擴堂或建堂後要償還的貸款，一般來說，問題不算很大。近來的移民潮帶走了一些穩定的奉獻，對欠債的教會則會有較大的影響，快將離任的堂主任更需要與接棒人詳細討論日後的財務安排。至於宗教機構，欠債並非罕見，而在人事轉變過程中，原有的支持者有可能會離去，如何幫助接棒者建立新的支持網絡，是離任者的要務。若有幸能留下大量盈餘，又或能設立一些基金或投資原則，都可使奉獻者安心。

人事

通常未解決的人事糾紛才是更大的問題。人事問題可來自一些「老臣子」，他們可以是接棒者的良師（mentor），以他們的經驗與人脈關係輔助新人，但也可能是阻礙新人發揮的人。也有因為交棒者不想面對人事問題，如個人紀律的懲處、要開除表現未達標的員工，而抱著不作為的心態把問題留給接棒者處理。須知道華人向來講面子、重視和諧關係，若「新官」剛上場就立時向老臣子「開刀」，恐怕只會對新團隊的士氣帶來負面影響。

誠信

此外，兌現承諾是建立信任的重要一環，若交棒者尚有大量承諾未兌現，當中甚至有不少是不切實際的話，可能會令接棒者備受質疑。他若否定相關承諾，會被視為推卸責任，若用空泛言詞搪塞過去，結果是連自己的誠信都破壞了。在特別強調「異象」、「應許」的宗教群體中，離任者必須釐清甚麼是個人想望、甚麼是可實現的計劃，甚至是神給予的異象方向；更重要的是要令接棒者及新團隊都真心認同這些異象、方向。

接棒者首要任務也不是定下甚麼鴻圖大計，而是小心審視交棒者留下的人、事、傳統等，哪些要保留、哪些要放棄、哪些要改變。然而即使是再精心安排的交接過程，也難免會有些由好變壞的「攤子」需要處理，要處理得好還要有意識地、清晰地、多方位地與各方人士溝通，釐清大家的期望。

而作為一個負責任的交棒者，不能只想著自己離去後做甚麼、可以不做甚麼，而是要多為接棒者設想，要怎樣才可以幫助他/她持續或更好地發揮領導恩賜，延續神交付這教會或機構的使命。

◎呂慶雄

2019-20年香港社會環境逆轉，對教會的影響更是空前的。其中一個重大影響是大幅應用網上視像會議功能於崇拜、小組聚會、祈禱會、會議及教學中，教會領袖當如何理解這段時期的轉變？不同的理解又會產生甚麼不同的結果？

辨識網上聚會目的

若堂會視網上聚會為短暫或過渡性的安排，便是把疫情帶來的不便視為技術問題（technical problem），而現實中的確不少教會會在疫情過後取消網上聚會。但若我們認同環境是神用來教導我們學習新技能，從而面對新的挑戰，那麼我們便要問甚麼是值得堅持的，甚麼是可以放手的。

先問最基本的問題：教會聚會的目的是甚麼？若是透過敬拜、相交和學習來榮耀神，又在主裡成長的話，網上聚會是否就不能達到此目的？接著，實體或網上聚會的目的會否有所不同？再者，主日學、查經等教導性的聚會，以實體或在網上進行有何分別？是技術上的問題？效果上的差異還是本質上的分別？有人體驗到網上聚會同樣可實踐聖經的教導，但也有人未能適應這模式，到底採用哪種方式，教會該如何決定？以上一連串問題有助我們在新處境中重新定位，加入了新的經驗，再決定要保留甚麼、改變甚麼。

進一步發現的問題

網上聚會與實體又未必是互相排斥的。不少教會視網上聚會或學習為一種補充，甚至可擴大傳統聚會功能，讓過往不能參與崇拜的會友，現在也可一同敬拜，所以即使疫情過去，都會保留網上崇拜。有人更應為網上聚會是一個不能逆轉的轉變。有堂會則擔心若不保留網上聚會，會加快會友轉到其他有網上聚會的堂會。

會友去留當然有不同的原因，只是經此一「疫」，把問題浮面吧！問題包括：

‧會友一直對教會不滿，趁疫情期間選擇參與其他堂會的聚會，領袖們才發現原來肢體關係是如此脆弱。

‧沒有了實體聚會，連帶事奉及追求的心也冷卻了，原來熱心事奉只是表面的行為。

‧平時很投入的人，現在卻投入在另一間教會的網上崇拜及課程，自以為教導得不錯，原來只是一廂情願。

以上只是一小部分的問題，教會牧養的質量長期被忽視，環境轉變成為催化劑，流失會友是必然的結果。若預料有類似的問題會出現，及早預備，情況可能不一樣。

不斷改善的載體

即使確定未來會有網上聚會，都不代表會友一定會留下。媒體只是工具，網上平台只是有效的載體，若不提升表達素質及形式，最終也未不能維持會友的參與度。網上聚會並不只是把聚會場所搬到網上，若講員仍只用大量文字的簡報，滔滔不絕地講道多於30分鐘，除非他 / 她的講道內容及技巧極吸引，否則要弟兄姊妹長時間維持專注是非常困難的。在網絡媒體演講或教學，較現場教授的要求更高、預備功夫要更多。除了要顧及燈光、音質，講員面對鏡頭時的神情、語調，簡報的字體與圖像運用，如何增加跟參與者的互動都必須多加留意。

其實使用網絡平台跟會眾互動，對不少牧者來說都是一大挑戰。若聚會的人數不多，互相溝通對話尚不成問題，但若是講道、授課，而且是錄播的，講員就可能覺得自己是對著空氣說話而感到不自在。筆者有機會到不同教會直接或錄播講道，不只一位牧者跟我分享不習慣錄播講道，為了說得自然，會把會友的樣子打印出來，貼在前面的椅子來講道。現在少了在現場跟會眾互動，平日的接觸、溝通變得更形重要，講者若知道觀眾的需要、心靈狀況，他 / 她的信息就更有針對性、更易引起共鳴。

說到底，網絡平台只是形式、載體，重要的是所講的內容和與會眾的關係。若沒有好的內容，即使投資多少時間金錢在器材、載體上也沒用；若跟會眾沒有好的關係，即使再精彩的內容、表達方式，都不能滿足他們的需要。所以傳道同工的使命，是專注在要傳遞的信息，對任何平台持開放的態度，讓媒體成為有效的載體。

P. S. 上周由證主、柏祺城巿轉化中心及領導力培訓學院主辦的「教牧領導力發展日」，整個綵排及播出的過程，都應用了多項調適領導的元素：維持專注、不斷實驗、緊密溝通。因想加入更多元、更互動的元素，所以今次採用了新的「載體」，事前要經過多次的試用、綵排。但第一天就因颱風而要轉回用「傳統」的網上平台，之後的兩天幸好可用新的「載體」，每次試用「新載體」都會請同工觀察，又從用家的角度提供意見，更要不斷聽取前線參與者的回應。我們花大量時間在新平台，是因為知道網上教學是不能逆轉的趨勢，惟有透過不斷的測試才能提升水平、提升教學效果。

適領導系列（十六 ）

今年第六屆教會領導力發展日一改過往做法，以三個不同的教會個案，探討過往一年教會如何作出調適，在急速變化的環境下更新事工，在逆境中繼續擴展神的國度。

（一）調和異議：8月19日 (週三) 10:00am – 12:00noon
以關係動員年青信徒投入使命，進入社區
林淑嫺牧師（中華基督教會基道堂）

（二）建立團隊：8月20日 (週四) 10:00am – 12:00noon
以正向的探詢出發，啟動有價值的對話，釋放動力，重新上路，重拾使命。
彭培剛法政牧師（聖公會聖保羅堂）

（三）承浪改革：8月21日 (週五) 10:00am – 12:00noon
把握時機，結合社區資源建立無牆教會
廖德漢牧師（基督教佈道中心華恩堂）

形式：教會經驗分享、主題分析、應用討論

主持：尹祖伊博士、張少珠博士
講員/回應分析：呂慶雄博士、陳敏斯博士

費用全免‧自由奉獻‧報名留座

查詢： 2725 8558 鄭姊妹 June Cheng

詳情及報名: http://www.ccl.org.hk/shop/course/20talk10

◎呂慶雄

相對於其他領導方式，調適領導的賦權更徹底。以改革為例，調適領導強調由下而上帶來改變，由理念到實踐，要看下放權力到甚麼地步。由上而下領導的賦權，領袖先有概念與做法，按職能分工及分配相應的權力給下屬去執行。調適領導強調由下而上，改革的計劃可以由前線成員產生，提出改革建議，若是緊急情況，上級只需被知會便推行。

賦權包括了分工，但單純的分工卻不是賦權。賦權還包括作決定、運用資源的權力及承擔作決定的後果。有效的賦權不會突然間發生的，而是經過一段時間建立成員間的互信，由小規模開始實驗，到危機出現時，賦權文化已出現，並能即時應對時局的改變。

當然，改革並非單純地做個計劃，然後按著改動。全面的改革涉及不同的持份者，既要顧及他們的期望，又要考慮他們的利益。要核心成員擁抱整個計劃，除了他們在理念上認同，還要配合實際的操作。

成功賦權需要合時的回報。一般來說，被賦權的成員最後獲得的回報是酬勞、工作成就感與滿足感。而對非營利組織員工，他們重視的不是金錢等報酬，而是過程中自覺重要及有意義。以教會處境為例，弟兄姊妹是以義工身份去服侍，除了期待牧師的讚賞、天國的獎賞外，就是希望感受到為神所用的信仰實在感。因此在信仰的群體，賦權並不只是分工、分權、分責任，還有賦予意義。對不少人來說，今天的付出是有份於建構未來，這種意義是參與者的最大回報。

另一個成功賦權的關鍵，是在於如何決策，是由上而下決策？還是讓成員作決定？前文提到，調適領導強調由下而上的決策。若能令決策方式成為固定機制，把特定範圍的決策權力交給相關小組成員，賦權便可成為機構文化的一部份。

此外，人際間的交流是主要決策的時機。會議當然是做決定的合理場所，但會議外的溝通，如在茶水間、電梯大堂、交通工具這些非正式場合，偶然談及公事，可能會產生一些新的想法與做法。有時在正式會議前跟相關人士溝通（游說），也會令會議時作決定容易得多。若不能把握這些時機，每次都要等特定的會議周期，又要等主席/負責人認可才能放進討論議程，有關議程可能已變得不再重要。

例如，疫情期間教會停止現場崇拜及聖餐，崇拜可以透過網上直播，但聖餐呢？按傳統機制，個別堂會不能自行決定，要回到宗派的禮儀小組，但這又涉及神學問題，於是又轉到神學小組討論。但神學小組只提供建議，決定權是在常委會內，而常委會例會是每月召開的，這個月剛過了會期，要等下個月才能決定，如是者，問題最終被擱置。會友的需要不但沒有滿足，也白白浪費了一個教育會友、討論或修訂與實踐神學相關議題的機會。

在這過程中，觀察成員中誰最具獨立思考與判斷的能力，誰最有這些領導素質，可能是未來領袖的人選。良好的賦權文化，也是領袖傳承的重要土壤。

適領導系列（十五 ）

◎呂慶雄

變革之所以難，除了因循的原因，還因為會影響到不少人的習慣，甚至利益。很多時，提出改革者以為看到問題，又想到解決方案，便期望可全速進行改革，但若沒有預計阻力，改革多數不會成功。

不論多好的想法，若跟持份者沒有良好的溝通，好事也會變壞事。調適領導也提出對持份者要有充份的了解和溝通，這看似理所當然，實際運作時卻往往被忽略。特別在一些教會或機構，假設了成員都具有使命，都是人品高尚的大好人、心志與能力兼備的人才，應該會支持變革，到抗拒、衝突出現，才恍然大悟現實與理想間的差距。

傳統是以家庭來理解堂會成員的關係，但城市教會可能更像企業組織，成員既是主內肢體，同時也是持份者。持份者即利益相關者，任何受某決定影響的人都可被稱為持份者；而廣義的利益並不限於金錢或物質上的需要。

以堂會為例，這段時間該如何決定主日崇拜是維持網上直播，還是網上與現場同步開放？這可能影響到年長與年輕會友、負責直播的同工，也影響到詩班或敬拜隊的預備。認真做一個決定，要考慮的人和事並不簡單。因此，進行變革，全面的溝通需要考慮以下各方面：

一、期望與投入

• 這決定誰最受影響？這影響是短期行為習慣的改變？他們是否願意接受更大幅度的改變？
• 因著這變動，不同持份者會否有新的期望？如何調整他們的期望？
• 在改變過程中，他們的投入程度如何？堂會期望他們在過程中有何付出？

二、忠誠

• 在教會以外，他們有甚麼重視的對象，以至會影響他們的投入程度？當教會所倡議的跟他們的工作或參與社會的理念有衝突，他們會如何選擇？教會能接受或承受他們選擇的結果嗎？
• 他們有多關心教會的改變？對於堂主任及長執的意見，他們有何反應？義無反顧地跟從？還是不聞不問？

三、隱藏的領袖

• 誰最有權力？他們掌控了甚麼資源或網絡？
• 誰最有影響力？誰最能動員或鼓勵會友作出改變？
• 對他們來說，最核心的價值是甚麼？最看重的又是甚麼？他們作決定的關鍵因素是甚麼？
• 團契、小組有沒有評價教會事務的習慣？這些習慣會否帶來行動？有沒有一些不太明顯的網絡關係？

四、結果評估

• 若改革失敗，他們會有何反應？
• 這些改變反映著他們對堂會的關心與投入程度，也反映他們之間的關係。這跟堂會領袖的預期有否出入？

以上四個範圍加起來，要考慮的因素眾多，宜先在領導團隊中以小組方式討論。有了大概的圖畫再進行分眾觀察和非正式對話，即個別溝通分享，因為這樣才能邀請對方說出自己由衷的想法與需要。這也是由下而上的決策方式，即從跟隨者中了解作決策的關鍵，甚至接納他們的建議，調整改革的方式與步伐，如此，成功的機會或會有所提升。

適領導系列（十四 ）

◎呂慶雄

改革的其中一個攔阻是因循。習慣了舊有模式不願改變就是因循。「以前都這樣做，無理由要改變！」是典型的因循回應。是的，一直行之有效，要改變，需要很大的理由。

變革由認識機構的組織及領導文化開始，而組織文化，很多時都很因循。歷史愈長、機構愈成功，可能愈因循。因此，第二步便是針對性的部署。

問題出現了，我們習慣（by default）按部門分工處理，把工作分了出來便當作解決了問題。營利下跌了，便請市場及營銷部門處理，但問題可能出在生產成本增加，或產品質素下跌，又或物流時間太長錯過了最佳銷售時機。

又以教會事工為例，本地佈道活動由傳道部負責，海外短宣則是由差傳部負責，那麼本地外傭的佈道事工又由哪部門負責？傳道部認為外傭事工應由差傳部負責；差傳部說這是本地事工，應由傳道部擔當。最後結果是成立新部門，專門針對本地外傭事工，但這又令教會事工架構變得複雜：同一位有佈道負擔的教牧同工負責三個部門，而三個部門至少有一半以上的成員是重複的。不錯，事工分工是解決了，但令架構變得架床疊屋，也沒有正視同工忙於開會的文化。

用調適領導的方向去思考，這顯然不是「技術問題」，即不能因循地用過往的方法處理，而要用新方向思考、新方法處理。而處理過程中又要面對權力轉變的問題。處理組織內的因循問題，可參考以下方法：

組織最重視的價值或使命是甚麼？領導團隊的認知及參與程度如何？若以這教會的外傭事工為例，重視傳福音與差傳是履行大使命，這前提應沒有爭議。但個別團隊成員對此的認知可能存在差異。只有海外的才是差傳？差傳一定是跨文化？講廣東話、在香港成長的才是本地傳福音事工的對象？同樣說是大使命，在實踐層面可以有很大落差。面對新事工的機會，團隊需要重新定義最重要的價值，排列各人認同的優先次序。不同時代的決定受著當時的環境因素影響，以往去海外的旅費較高，如今卻可以一年組織多次訪宣，多了可能性，便要重新檢視如何實踐所重視的價值。

不同的持份者的不同價值觀又如何處理？若在排列優先次序上出現分歧又如何處理？在正式討論前，帶領者應有心理準備，在轉變過程中極可能出現不協調或衝突。若衝突出現，成員可能會表達多一事不如少一事，回歸從前的做法而不處理當前的問題，這便是因循。

若能知道誰最具影響力、誰最能說服異議者，事前的解說與分析便起著關鍵的作用。正式討論前的分享或游說，是促成共識的重要一環。當然，這裡假設了不同意見都是好的，只是因應使命的焦點及資源，在排列優先次序上出現爭議。

回到前述教會的例子。不論是本地的廣東話、普通話或外傭群體都需要福音，海外差傳也是教會不應忽略的部份。除了個人的感動或團隊的領受外，現實的資源考慮也需要協調。而協調的方案，可以透過檢視人力、財力、時機等來排列可實踐的機會率。若可行，思考方向也可擴闊至跟其他堂會或機構合作，因為在基督教群體內，履行大使命是大家共同的價值，形式卻可以很多樣化。

教會處境較少考慮權力與政治問題。害怕面對而不去處理，也是因循不進步的原因。這裡說的政治是指辦公室政治一類，即群體內不同持份者因著信念、利益或習慣，以各種方式或手段爭取別人的支持。負面看是爭權奪利的小圈子，正面看是促成創意與生產力的小隊。這又回到前文提及共同重視的價值，教會群體重視對神的忠心、誠信、聖徒相通等，遇有爭議的課題正正就是考驗這些價值的時候。

教會內不是沒有講求權力與私利的人，我們必須透過同心禱告把私心除去。昔日聖靈可以告訴彼得，亞拿尼亞夫婦的不誠實，今日也可以。但人還可以多做一點，就是透過在會議中的觀察，或多或少可看出誰的心最單純、誰最有動員能力、誰最有影響力等等。願意放下個人主觀意願的，也許是最能放下權力包袱的人。

總的來說，因循是改革的攔阻，而處理因循，需要回到感動各人的價值與使命，重申這群體存在的目的及意義。這樣，改革才有機會成功。

適領導系列（十三）

◎呂慶雄

組織或教會需要變革，而變革需要由領導文化開始。有怎樣的領袖就有怎樣的組織文化，領袖在位時間愈長，領導成效愈明顯，團隊愈緊密，組織的文化便愈明顯。觀察組織文化，可從文字記錄下來的信念原則、管治架構，甚至辦公室的設計看到。同時，從領袖及其團隊的做事方式與原則、做決定的過程，及一些外人不理解的用語等，都可有不少發現。

組織文化形成需時，規模愈大，需時愈長，穩定性也較高，想變革也較難。以統一後的德國為例，融合前的東、西德在意識形態、政府組織、經濟及人才等均不同，要變革成功並非一朝一夕能做到。加上統一的德國在上世紀發動了兩次世界大戰，國際間對她有所猜忌是不難理解的。但自2005年默克爾（Angela Merkel）出任德國總理至今，因著她任期長及內閣成員穩定，同時改變了德國政府的組織文化及對外形象。在她帶領下，德國由一個被視為威脅世界安全，變為高舉人道主義、頂著國內反對聲音也接收戰爭難民的國家，這是一個典型變革成功的例子。

而家族式管理的公司或機構多採用由上而下的領導模式，領袖的影響顯而易見，領導者的意願形成了組織獨特的文化。家族式管理多選用親族成員或友好成為領導團隊的成員，主因是同聲同氣，信任是建基於血緣關係及認識年日長短。領導及管理團隊的穩定，帶來組織的穩步發展。

教會情況也類似，就算是同一宗派，不同堂會也因著領袖的個人風格而在信仰實踐上有所不同。若教會創辦人仍健在，這情況更為明顯。過去數月，有機會與兩間這類教會的信徒交談，他們表示教會如何看政治、如何因應社會運動及疫情所作的改變，都是依賴牧者或長老的判斷，他們順服跟從。這些有決定性影響力的牧者和長老，都是德高望重，若不是創辦人便是在教會年資最長的領袖之一，即便已經退休，只要一日留在教會，他的影響力一日仍在。

這類組織文化其實不難發現，當你進入一間公司工作，至少有一至兩周的適應期，在這期間你會發現這公司與以往所經驗的有何不同，透過同事的耳語，你很快已發現哪些話不能講、哪些事不能做。其實教會也一樣，哪位同工的話最多被引用，哪位講道時最少人遲到，你便可看到這教會不同的人有何影響力。

時代帶來變革的壓力，但我們不能為變而變，變革先要診斷，才能對症下藥。而診斷先由了解文化開始，其中一種診斷方式是進入會議，了解決策模式，可參考以下的觀察問題：

1. 討論過程的開放程度如何？

2. 如何對待異議或新意見？

3. 甚麼類型的議題是由上而下作決定？

4. 若有，甚麼類型的議題是由下而上作決定？

5. 誰作最後決定？

若身處在這組織時間太長，或許會變為促成這文化的一員，有盲點是必然的，因此，需要聘請外來的顧問。如能請這些顧問參與會議作觀察員，又進入各類活動或部門中進行訪談，便能看到較整全的圖畫，建議會更為實際。

適領導系列（十二）